Mục tiêu của kế hoạch sản xuất chỉ đơn giản là duy trì dòng chảy, trong khi mục tiêu của hoạch định năng lực là duy trì dòng chảy trong sử dụng tài nguyên. Theo cách mà một người điều chỉnh vòi phun nước để đạt được nhiệt độ mong muốn, cá nhân chịu trách nhiệm về loại kế hoạch này điều chỉnh lực lượng lao động và quy trình xử lý để có được việc sử dụng thường xuyên các nguồn lực của công ty với thời gian chết tối thiểu, tắc nghẽn tối thiểu và một số mức sản lượng phù hợp với tất cả các nguồn lực được đưa vào quá trình.
Định nghĩa kế hoạch sản xuất
Lập kế hoạch sản xuất, hoặc lập kế hoạch sản xuất, là một thuật ngữ được gán cho kế hoạch sản xuất về mọi mặt, từ các hoạt động của lực lượng lao động đến phân phối sản phẩm. Kế hoạch sản xuất hầu như chỉ được nhìn thấy trong môi trường sản xuất; tuy nhiên, nhiều kỹ thuật được sử dụng trong lập kế hoạch sản xuất có thể được sử dụng bởi nhiều doanh nghiệp định hướng dịch vụ. Hiểu được hành vi của một quy trình, tìm ra các nút thắt cổ chai, giảm hàng tồn kho trong quá trình làm việc, xây dựng lịch trình tối ưu, hình thành các phương pháp dự báo tối ưu,, và phương pháp kiểm soát hàng tồn kho là những mối quan tâm chính của kế hoạch sản xuất.
Tóm lại, kế hoạch sản xuất chủ yếu liên quan đến việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực. Mặc dù đôi khi được gọi là lập kế hoạch hoạt động và thực sự sử dụng nhiều kỹ thuật tương tự, đặc điểm phân biệt chính là kế hoạch sản xuất tập trung vào sản xuất thực tế trong khi kế hoạch hoạt động nhìn toàn bộ hoạt động.
Các khía cạnh của kế hoạch sản xuất
Sản xuất được lên kế hoạch với tầm nhìn dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Quan điểm dài hạn tập trung vào các quyết định lớn mà một công ty tạo ra khả năng ảnh hưởng đó trong khi các quan điểm ngắn hạn tập trung nhiều hơn vào việc sử dụng những gì một công ty hiện có hiệu quả hơn. Quan điểm trung hạn tập trung nhiều hơn vào các điều chỉnh, chẳng hạn như tuyển dụng, sa thải, sa thải, tăng hàng tồn kho hoặc mong đợi các đơn đặt hàng trở lại.
Định nghĩa của hoạch định năng lực
Năng lực có thể là một khái niệm khó để định lượng. Sản lượng tối đa được tính bằng cách xác định sản lượng tối đa của một giai đoạn nhất định khi nhu cầu cao nhất và giả định rằng mức hiệu suất có thể được sao chép hàng ngày; tuy nhiên, điều này thường không bền vững và có thể dẫn đến các vấn đề đáp ứng nhu cầu. Thay vào đó, lập kế hoạch năng lực tập trung vào việc tối đa hóa năng lực của một công ty theo cách cho phép nó hoạt động hiệu quả hơn và do đó, có lợi hơn. Lập kế hoạch năng lực với những nỗ lực cơ bản nhất để phù hợp với khối lượng mà công ty có thể sản xuất theo nhu cầu để tránh thời gian chết bằng cách ngăn chặn tắc nghẽn.
Quá nhiều công suất có thể dẫn đến lợi tức đầu tư tài sản thấp, trong khi công suất quá ít có thể khiến khách hàng bỏ đi. Một kế hoạch năng lực tốt có một lượng cấp đầu vào (nguyên liệu thô và các tài nguyên khác) cho đầu ra của nó (sản phẩm thực tế) với ít hoặc không có nút thắt và ít hoặc không có thời gian chết.
Phương pháp hoạch định năng lực
Một phương pháp phổ biến của quy hoạch năng lực là lập kế hoạch tổng hợp. Lập kế hoạch tổng hợp về cơ bản gắn kết kế hoạch cơ sở với các quyết định lập lịch, và nó thực hiện theo cách định lượng, nghĩa là nó tạo ra các con số để sao lưu kế hoạch hoạt động. Các kế hoạch nói chung là theo đuổi nhu cầu của người dùng, điều chỉnh lực lượng lao động phù hợp hoặc theo kế hoạch của cấp độ ", có nghĩa là lao động tương đối ổn định với sự biến động của nhu cầu được đáp ứng bởi hàng tồn kho và đơn đặt hàng trở lại. Hai cách tiếp cận.
Một phương pháp lập kế hoạch năng lực phổ biến khác là sử dụng Lý thuyết về các ràng buộc (TOC). TOC phục vụ để trả lời câu hỏi về những gì cần thay đổi bằng cách sử dụng mô hình nguyên nhân và kết quả. Nó hoạt động dựa trên tiền đề cơ bản rằng một hệ thống không bao giờ có thể tốt hơn phần yếu nhất của nó và việc giải quyết vấn đề giữ lại hệ thống phụ thuộc vào việc xác định ràng buộc đó và giảm thiểu chúng. Quá trình này thường được ví như một bác sĩ chẩn đoán bệnh nhân, thiết kế một kế hoạch điều trị và thực hiện kế hoạch đó. TOC là một công cụ hữu ích trong quản lý dự án vì khả năng xem xét một hệ thống cụ thể và định nghĩa mức độ mạnh của nó. Phương pháp này khá hữu ích trong việc tạo ra một điểm khởi đầu hướng tới một giải pháp cho các vấn đề kinh doanh khác nhau từ tiếp thị đến mối quan hệ nhà cung cấp đến quản lý dự án.
Kế hoạch nâng cao năng lực
Lập kế hoạch gia tăng (FIP) là một phương pháp lập kế hoạch động. FIP được thực hiện từ khi nhận được đơn đặt hàng ban đầu. Các hành động cần thiết để thực hiện đơn hàng đó được ưu tiên. Mục tiêu thiết yếu của FIP là giảm thời gian trễ. Mặc dù nó có thể khá hiệu quả, nhưng hạn chế chính của FIP là nó giả định rằng không có hành động nào khác đang diễn ra, vì không có máy móc nào bị trói và lực lượng lao động về cơ bản là không hoạt động cho đến khi nhận được đơn đặt hàng. Điều này có vẻ như là một hạn chế rất lớn và đối với một số ngành, nhưng đối với các công ty sản xuất sản phẩm có mức độ tùy biến cao, FIP có thể là một công cụ mạnh mẽ.
Kế hoạch gia tăng ngược (BIP) là mặt khác của đồng tiền FIP. BIP xem xét các yêu cầu từ ngày đáo hạn lạc hậu và tổ chức quy trình phù hợp. Một ví dụ điển hình của việc này là một tiệm bánh. Bánh phải tươi cho ngày nhận của nó, vì vậy người làm bánh sẽ xem xét các bước cần thiết để sản xuất bánh và thời gian ước tính cần thiết để nướng và trang trí nó. BIP hoạt động tốt trong trường hợp thời hạn hoàn thành nhiều hơn ngày hoàn thành được yêu cầu và hoàn thành đơn hàng sớm hơn không mang lại lợi ích.
