Cổ phần tài chính và cảm xúc của nhân viên càng lớn trong thành công của công ty bạn, công việc của họ sẽ càng tốt hơn. Trả một mức lương đơn giản, đơn giản chỉ thưởng cho công nhân vì đã xuất hiện, theo dõi và làm tối thiểu mức cần thiết để giữ một công việc. Các kế hoạch chia sẻ đạt được cung cấp một giải pháp thay thế cho các cấu trúc thanh toán đơn giản mà không thúc đẩy cũng như không truyền cảm hứng. Quality Digest giải thích rằng các kế hoạch này là các công cụ mạnh mẽ gắn kết thu nhập của nhân viên với hiệu suất và sản lượng. Bạn có thể sử dụng cách tiếp cận truyền thống cổ điển để chia sẻ hoặc bạn có thể đưa ra kế hoạch của riêng mình, phù hợp với những thách thức và chỉ số hiệu suất độc đáo của công ty bạn.
Kế hoạch Scanlon
Kế hoạch Scanlon là kế hoạch chia sẻ lợi ích đầu tiên được sử dụng rộng rãi. Nó liên kết thu nhập thêm với tỷ lệ chi phí lao động so với giá trị sản xuất. Số tiền công nhân sản xuất càng nhiều so với mức lương hàng giờ họ nhận được, số tiền bồi thường thêm họ sẽ kiếm được càng cao. Ví dụ: bạn có thể dựa trên mức chia sẻ lợi nhuận dựa trên số lượng thimely được sản xuất so với chi phí của số giờ tính lương đã tạo ra chúng. Nếu nhân viên của bạn sản xuất 200 lần trong hai giờ với chi phí lao động là 15 đô la mỗi giờ, họ sẽ kiếm được tiền thưởng cao hơn so với việc họ sản xuất 150 lần trong hai giờ và tiền thưởng thấp hơn so với việc họ sản xuất 300 lần trong hai giờ.
Không có kế hoạch chia sẻ lợi ích, những nhân viên được trả lương theo mức lương hàng giờ có rất ít lý do để sản xuất nhiều thứ hơn trong thời gian ngắn hơn. Trên thực tế, họ thậm chí có thể có động cơ đồi trụy để di chuyển và làm việc chậm hơn bởi vì họ càng mất nhiều thời gian để tạo ra số lượng thim yêu cầu, họ sẽ càng kiếm được nhiều tiền. Tuy nhiên, những người lao động nhận được tiền đền bù thêm cho công việc hiệu quả hơn có động cơ thực sự để sản xuất nhiều hơn trong thời gian ngắn hơn. Họ kiếm được nhiều tiền hơn mỗi giờ ngay cả khi họ làm việc ít giờ hơn. Ngoài sức hấp dẫn không thể phủ nhận là hoàn thành sớm nhưng kiếm được cùng số tiền, họ có thể tự hào hơn về khả năng hoàn thành công việc hiệu quả hơn khi kỹ năng của họ phát triển.
Kế hoạch Rucker
Trong khi kế hoạch Scanlon chủ yếu đo lường năng suất theo số lượng đầu ra, kế hoạch Rucker chuyển trọng tâm sang đánh giá chất lượng. Cách tiếp cận này dựa trên ý tưởng rằng trong một số ngành, năng suất thực sự không thay đổi nhiều, nhưng các biến khác có thể cung cấp dữ liệu có ý nghĩa về mức độ hiệu quả của nhân viên. Một kế hoạch Rucker có thể đo lường chất thải liên quan đến khối lượng sản xuất, thưởng cho nhân viên đã tạo ra một lượng lớn thành phẩm hơn từ một lượng nguyên liệu cụ thể. Thay phiên, một kế hoạch Rucker có thể đo lường số lượng các mặt hàng bị lỗi được trả lại và thưởng cho công nhân cho tỷ lệ lợi nhuận thấp hơn.
Giống như kế hoạch Scanlon, Rucker lên kế hoạch thưởng cho nhân viên làm việc tốt và tiết kiệm tiền của công ty. Họ dành thêm tiền để bồi thường cho người lao động về kết quả cụ thể. Một ngành sử dụng kế hoạch Rucker có thể có các quy trình được cơ giới hóa đủ để đảm bảo tỷ lệ sản xuất hợp lý trong khi vẫn dựa vào nhân viên để sử dụng vật liệu một cách thận trọng hoặc kiểm tra thành phẩm để đảm bảo rằng các mặt hàng bị lỗi không được đóng gói và bán. Các kế hoạch Scanlon và các kế hoạch Rucker có thể đo lường các kết quả khác nhau, nhưng cả hai đều hướng đến việc cải thiện doanh số, tận dụng tối đa các nguồn lực và thưởng cho nhân viên để thực hiện một công việc xuất sắc.
Kế hoạch Improshare
Kế hoạch Improshare tương tự như kế hoạch Scanlon ở chỗ nó thưởng cho hiệu quả sản xuất. Tuy nhiên, không giống như kế hoạch Scanlon, phương pháp Improshare đo lường số giờ sản xuất thay vì chi phí lao động. Các biện pháp thực hiện theo kế hoạch Scanlon sẽ khác nhau tùy theo công việc được thực hiện bởi nhân viên lương cao hay lương thấp vì họ đo tổng chi phí tiền lương, cao hơn khi công việc được thực hiện bởi những nhân viên nhận lương cao hơn. Ngược lại, các kế hoạch của Improshare đối xử tương tự với tất cả các giờ của nhân viên, cho dù những nhân viên đó là người làm việc tốt nhất hay thấp nhất.
Mặc dù tên rườm rà của nó, một kế hoạch Improshare rất dễ thực hiện và theo dõi vì tất cả các giờ được nhập vào cùng một danh mục. Thay vì rút ra từ các bản ghi bảng lương để xác định bao nhiêu giờ với mức lương đã đi vào hoạt động sản xuất, bạn chỉ cần theo dõi tổng số giờ và tổng sản lượng, sau đó tính tỷ lệ giữa chúng. Các yếu tố khác ngoài chất lượng công việc và sự tham gia của nhân viên có thể ảnh hưởng đến số kế hoạch của Improshare, nhưng việc sử dụng kế hoạch dựa trên giả định rằng, đối với ngành công nghiệp cụ thể, tác động của các biến này là nhỏ so với yếu tố con người. Các biến có liên quan khác này bao gồm khối lượng sản xuất, có thể liên quan đến tính kinh tế theo quy mô và hỗn hợp sản phẩm, điều này có thể làm cho việc sắp xếp dễ dàng hoặc khó khăn hơn.
Quyền sở hữu của người lao động
Quyền sở hữu của công nhân đưa ý tưởng chia sẻ lợi ích của nhân viên lên một tầm cao mới. Người lao động không chỉ kiếm thêm tiền dựa trên hiệu suất của doanh nghiệp nơi họ làm việc, họ thực sự sở hữu cổ phần hoặc vốn chủ sở hữu trong công ty. Một công ty thuộc sở hữu nhân viên cũng có thể sử dụng kế hoạch chia sẻ lợi ích để thưởng cho các thành viên nhân viên cho những thành tích và điểm chuẩn cụ thể, nhưng bản chất của quyền sở hữu nhân viên bổ sung cho phép người lao động kiếm thêm thu nhập dựa trên hiệu suất chung của công ty. Mối liên hệ giữa công việc cá nhân và bồi thường thêm có thể không trực tiếp như với kế hoạch Scanlon hoặc kế hoạch Rucker, nhưng mức độ tham gia, đầu tư và niềm tự hào chung về thành tích của công ty có thể khá cao. Những tài liệu vô hình này biểu hiện như những lợi ích vật chất của chất lượng công việc và dịch vụ khách hàng tuyệt vời theo Brandon Gaille.
Các công ty thuộc sở hữu nhân viên có thể có nhiều hình thức khác nhau, từ một doanh nghiệp cung cấp cho công nhân của mình cơ hội mua cổ phiếu với tỷ lệ thuận lợi cho một công ty thuộc sở hữu của nhân viên nơi có hơn một nửa vốn chủ sở hữu thuộc sở hữu của công nhân hợp tác, đó là một nền dân chủ nơi làm việc không phân cấp. Một số doanh nghiệp, chẳng hạn như Bob's Red Mill và Fat Tyre Company, đã coi quyền sở hữu của nhân viên là một chiến lược và văn hóa, đưa nhân viên trở thành đối tác tham gia ngay cả khi họ không áp dụng mô hình hợp tác đầy đủ. Văn hóa gắn kết của họ thậm chí trở thành một công cụ tiếp thị mạnh mẽ, khi khách hàng nắm bắt ý tưởng hỗ trợ các doanh nghiệp nơi nhân viên được khen thưởng công bằng và được đánh giá tích cực.
Khi một doanh nghiệp áp dụng kế hoạch chia sẻ lợi ích truyền thống, tất cả các lợi ích sẽ dành cho những người lao động đã tham gia để đạt được mục tiêu hoặc số liệu cụ thể được sử dụng làm cơ sở cho khoản bồi thường bổ sung theo Hội đồng kinh doanh bền vững của Mỹ. Khi công nhân tại các công ty thuộc sở hữu nhân viên nhận được thêm thu nhập gắn liền với hiệu suất của công ty, họ thường nhận được cổ tức tương tự như các nhân viên chưa tham gia vào dự án kiếm thêm thu nhập, cũng như các cổ đông không phải là nhân viên.Sự sắp xếp này có thể không nhất thiết làm ảnh hưởng đến mức độ tham gia, nhưng đáng chú ý là sự khác biệt chính giữa chia sẻ lợi ích truyền thống và phần thưởng tài chính được chia sẻ đi kèm với quyền sở hữu của nhân viên.
Trong một hợp tác xã do nhân viên làm chủ, chia sẻ lợi nhuận có hình thức thanh toán bảo trợ được phân phối cho người lao động trên cơ sở số tiền họ đã đóng góp trong khoảng thời gian khi thặng dư, hoặc lợi nhuận, kiếm được. Các công ty hợp tác có thể đưa ra các kế hoạch khác nhau để phân phối thặng dư, bao gồm tăng thêm trọng lượng cho các chủ sở hữu thành viên đã tham gia trong thời gian dài hơn. Cũng như các công ty thuộc sở hữu của nhân viên không có cấu trúc là hợp tác xã, cổ tức hoặc tiền lãi cũng có thể được trả cho những người không phải là thành viên hoặc người không sở hữu đã mua cổ phiếu ưu đãi. Tuy nhiên, các khoản thanh toán bảo trợ hợp tác được đối xử thuế đặc biệt.
Đạt được kế hoạch chia sẻ Ưu và nhược điểm
Chia sẻ lợi ích cho một công ty bằng cách tăng sự tham gia của nhân viên và cải thiện chất lượng công việc chung. Tuy nhiên, có thể không rõ ràng cho từng người lao động như thế nào những đóng góp cá nhân của họ đã mang lại kết quả được khen thưởng, đặc biệt là trong các công ty lớn hơn có nhiều nhân viên.
Bằng cách buộc các phần thưởng cho các kết quả cụ thể, việc đạt được các kế hoạch chia sẻ có thể làm nản lòng loại công việc xây dựng hệ thống và cơ sở hạ tầng mà không nhất thiết phải hiển thị kết quả ngay lập tức. Các cuộc họp để chia sẻ ý tưởng và thực hiện các chiến lược mới có thể xây dựng văn hóa nơi làm việc và mang lại những thay đổi quan trọng cho định hướng dài hạn, nhưng chúng thường không mang lại những phần thưởng ngắn hạn. Trên thực tế, các cuộc họp này thực sự có thể làm giảm tính toán năng suất, đặc biệt là khi một công ty sử dụng một kế hoạch thưởng cho kết quả hữu hình liên quan đến giờ tính lương.
Ngoài thời gian động não trong các cuộc họp, nhiều sáng kiến quan trọng làm giảm năng suất ngắn hạn vì các hệ thống cũ phải được tháo dỡ và các hệ thống mới phải được học để gặt hái những lợi ích của những ý tưởng này. Sẽ là mất tinh thần khi người lao động bỏ lỡ tiền thưởng và tiền lương chia sẻ thêm trong khi những ý tưởng mới đang được thực hiện. Một sự sắp xếp thanh toán như vậy thậm chí có thể khuyến khích người lao động tuân thủ các quy trình đã lỗi thời, dễ dàng và quen thuộc.
Tương tự, kế hoạch chia sẻ có thể thưởng cho người lao động về năng suất khi không có nhu cầu lớn hoặc ngay lập tức cho các mặt hàng được sản xuất. Có thể hiệu quả hơn từ quan điểm sản xuất để thực hiện một phần lớn của một bộ phận cụ thể, nhưng nếu bạn không có bất kỳ đơn đặt hàng nào cho sản phẩm sử dụng bộ phận đó, các mặt hàng được sản xuất sẽ chỉ ngồi quanh thu thập bụi và buộc vốn và không gian có thể được sử dụng cho các sản phẩm bạn sẽ bán nhanh hơn. Sẽ không hiệu quả hơn khi thực hiện một đợt nhỏ một mặt hàng để thực hiện một đơn đặt hàng gấp, gấp, nhưng điều này sẽ tốt hơn cho dòng dưới cùng của công ty bạn vì sản lượng sẽ thực sự được bán. Kế hoạch chia sẻ lợi nhuận hoặc sở hữu nhân viên sẽ cung cấp phần thưởng dựa trên năng suất hình ảnh lớn hơn này nhưng kế hoạch Scanlon hoặc Improshare sẽ không.
Tuy nhiên, phần thưởng được thêm vào liên quan đến doanh số hoặc lợi nhuận cuối cùng có nhược điểm riêng. Nếu nhân viên biết rằng một số mặt hàng nhất định mang lại lợi nhuận tốt hơn nhiều so với những mặt hàng khác, họ có thể làm lệch doanh số và tiếp thị của họ để quảng bá không tương xứng các dịch vụ này. Điều này có thể ăn mất niềm tin và làm tổn hại khả năng lâu dài của công ty bạn trong việc giữ chân khách hàng, những người nhận được thông điệp rằng lực lượng bán hàng của bạn quan tâm đến lợi nhuận hơn là lợi ích của khách hàng.
Mặc dù có những khó khăn tiềm tàng, chia sẻ lợi ích là một chiến lược bồi thường hiệu quả và được sử dụng rộng rãi. Nó giữ cho nhân viên có động lực và nó cho họ cơ hội để tự hào thực sự trong công việc của họ. Công nhân đã gắn bó và cam kết thực hiện công việc chất lượng cao hơn và ở lại với doanh nghiệp của bạn lâu hơn, cho phép bạn xây dựng một nền tảng kiến thức được chia sẻ sâu rộng và tiết kiệm tiền để đào tạo nhân viên mới và giúp họ tăng tốc. Nhân viên tham gia trở thành đại sứ cho thương hiệu của bạn, phản ánh tốt về doanh nghiệp của bạn với sự nhiệt tình và cam kết của họ.
Bằng cách liên kết phần thưởng với hiệu suất tổng thể của công ty, đạt được các kế hoạch chia sẻ cũng có thể giúp bạn quản lý bảng lương của mình và giữ cho nó phù hợp với khả năng chi trả của bạn. Khi việc kinh doanh chậm và mục tiêu chưa đạt được, doanh nghiệp của bạn sẽ không phải trả nhiều tiền, cho phép bạn tiết kiệm tiền mặt cho các chi phí hoạt động khác. Tất nhiên, không bao giờ là một ý tưởng tốt để cân bằng sách của bạn trên lưng công nhân của bạn. Tuy nhiên, một kế hoạch cũng mang lại những phần thưởng hào phóng khi doanh nghiệp hoặc một nhóm công nhân cụ thể hoạt động tốt có thể mang lại những nhân viên thực sự hành động và làm việc như những chủ doanh nghiệp gặt hái lợi ích khi hoạt động của công ty mạnh và sẵn sàng làm cho một số cá nhân hy sinh trong thời gian gầy hơn.
