Tò mò về những gì thúc đẩy người lao động, nhà tâm lý học lâm sàng Frederick Herzberg bắt tay vào nghiên cứu để tìm hiểu những gì nhân viên muốn từ công việc của họ. Nghiên cứu của ông, đặt ra lý thuyết vệ sinh động lực hai yếu tố, tập trung vào những gì thúc đẩy nhân viên. Cơ sở của nó là hành vi của con người và đáp ứng các nhu cầu cơ bản của con người. Lý thuyết vệ sinh động lực của Herzberg làm sáng tỏ sự hài lòng nội tại - không chỉ là tiền - là điều bắt buộc nhân viên thực hiện ở mức tối ưu tại nơi làm việc.
Yếu tố vệ sinh là gì?
Nghiên cứu vệ sinh động lực hai yếu tố năm 1959 của Herzberg đã xác định một số yếu tố thúc đẩy và làm mất lòng nhân viên. Ông gọi các yếu tố vệ sinh của bộ điều hòa bởi vì đây là những yếu tố phổ biến trong bất kỳ môi trường làm việc nào, nhưng nếu chúng không có mặt, hoặc nếu các yếu tố vệ sinh được quản lý hoặc thực hiện không đúng cách, chúng sẽ khiến nhân viên bị mất điều hòa và vỡ mộng với công việc.
Danh sách các yếu tố vệ sinh
Các yếu tố vệ sinh mà Herzberg đã xác định trong quá trình nghiên cứu của mình là:
- Tiền lương, hoặc thường được gọi là ngày nay như là bồi thường và lợi ích.
- Chính sách nơi làm việc, chẳng hạn như các quy tắc, quy trình và quy trình của công ty.
- Điều kiện làm việc, bao gồm an toàn nơi làm việc về thể chất và tâm lý.
- Mối quan hệ giữa các cá nhân với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm, đồng nghiệp và đồng nghiệp.
- Giám sát, đề cập đến mối quan hệ quản lý-nhân viên hoặc mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên.
Nơi tất cả bắt đầu: Lý thuyết của Maslow
Herzberg đã sử dụng khóa đào tạo tâm lý của mình làm nền tảng để cung cấp tư vấn quản lý cho nhân viên khu vực tư nhân và khu vực công. Nhưng phải đến khi một nhân viên hỏi Herzberg điều gì thúc đẩy người lao động rằng anh ta coi hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow. Lý thuyết phân cấp của Maslow đặt nhu cầu của con người lên một kim tự tháp, bắt đầu với các nhu cầu sinh lý của con người như thức ăn, giấc ngủ và sức khỏe thể chất là nền tảng cho sự sống còn. Những nhu cầu cơ bản này là dễ nhất để đạt được, theo lý thuyết của Maslow. Tiến lên, con người cũng cần sự an toàn - như trong nơi trú ẩn và tránh nguy hiểm, và cảm giác thân thuộc - như trong tình cảm và tình yêu từ người khác. Lòng tự trọng và sự tự tin từ người khác là thứ hai từ cao nhất trên kim tự tháp. Tự thực hiện là trên đỉnh của kim tự tháp, và theo Maslow, là khó khăn nhất để đạt được.
Cơ bản cho nghiên cứu của Herzberg là sắp xếp thứ bậc nhu cầu của Maslow để làm việc trong cuộc sống. Nhu cầu sinh lý được đáp ứng bằng cách kiếm tiền lương - tiền lương mà nhân viên nhận được sẽ hướng tới việc đáp ứng nhu cầu sinh lý của thực phẩm và nước. Đây là những nhu cầu cần thiết cho con người tồn tại, và do đó rất quan trọng trước khi bạn có thể nghĩ đến việc đạt được giai đoạn tiếp theo trong kim tự tháp: an toàn và hạnh phúc. An toàn và hạnh phúc cũng được đáp ứng bằng cách tham gia vào công việc thường xuyên. Khả năng cung cấp nơi trú ẩn cho nhân viên và gia đình cô là rất quan trọng, tuy nhiên chúng là nhu cầu thứ yếu, theo lý thuyết phân cấp của Maslow.
Nhiều nhân viên có cảm giác thân thuộc chỉ vì họ dành tám giờ một ngày với các thành viên trong nhóm hoặc một nhóm người mà họ chia sẻ một nhiệm vụ chung dưới một cấu trúc tổ chức. Nếu họ cảm thấy họ đang tham gia vào công việc có ý nghĩa, cảm giác thân thuộc có thể còn mạnh mẽ hơn. Nhân viên cảm thấy được chấp nhận và đánh giá cao khi nhu cầu này của con người được đáp ứng thông qua sự ổn định khi làm việc với các đồng nghiệp, những người, phần lớn, thích sự tương tác hàng ngày của họ.
Lòng tự trọng đứng thứ hai trong số các nhu cầu hàng đầu của Maslow và là thứ hai khó đạt được nhất. Nhưng đây là nơi mà sự công nhận phát huy tác dụng - lòng tự trọng của nhân viên được cải thiện khi họ nhận được sự công nhận cho công việc của họ. Công nhận không phải là một phần thưởng; nó không phải là một món quà tiền tệ dựa trên hiệu suất của nhân viên. Công nhận là một cái vỗ nhẹ vào lưng cho một công việc được thực hiện tốt hoặc một "lời cảm ơn" công khai trước sự chứng kiến của đồng nghiệp của họ. Ngoài lòng tự trọng của nhân viên, các nhân viên khác tôn trọng nhân viên được công nhận và đánh giá cao những đóng góp của nhân viên cho nhóm và tổ chức.
Tự thực hiện - khó khăn nhất để đạt được - là hiện thực hóa các mục tiêu của một người hoặc tham gia vào một cái gì đó chuẩn bị cho nhân viên cho giai đoạn tiếp theo trong sự nghiệp của cô ấy. Ví dụ, một nhân viên đảm nhận trách nhiệm mới đang làm như vậy để chứng minh rằng cô ấy có khả năng làm việc ở cấp cao hơn. Hoặc cô ấy quan tâm đến sự phát triển chuyên nghiệp, kết quả của việc học tập trong công việc hoặc tiếp xúc với các nhiệm vụ và nhiệm vụ bổ sung.
Các yếu tố vệ sinh của Herzberg
Herzberg vẽ một sự song song độc đáo giữa các yếu tố thúc đẩy và các yếu tố vệ sinh. Ông kết hợp chúng để tạo ra lý thuyết hai yếu tố, động lực-vệ sinh của mình. Trong nghiên cứu của mình, Herzberg đã phỏng vấn nhân viên để xác định những gì họ cảm thấy là đáp ứng và không hài lòng tại nơi làm việc Herzberg xác định rằng những người thỏa mãn là những người thúc đẩy nơi làm việc, và những người không hài lòng là những yếu tố vệ sinh. Điều thú vị là, theo Herzberg, các yếu tố vệ sinh dẫn đến sự không hài lòng giữa các nhân viên là các hằng số tại nơi làm việc: tiền lương và chính sách tại nơi làm việc; điều kiện làm việc; mối quan hệ với đồng nghiệp; mối quan hệ giám sát-nhân viên; và giám sát tổng thể hoặc ở vị trí cấp dưới.
Sự thỏa mãn là những yếu tố thúc đẩy có mặt trong nhiều môi trường làm việc và hoàn cảnh việc làm. Theo Herzberg, sự thỏa mãn là nhiệm vụ, trách nhiệm và nhiệm vụ, tăng trưởng và cơ hội thăng tiến và thành tích và sự công nhận của các đồng nghiệp và giám sát viên. Điều hiển nhiên từ danh sách thỏa mãn này là tiền hoặc phần thưởng hữu hình không nằm trong số những người thỏa mãn.
Những phát hiện của Herzberg đã khẳng định khá nhiều lý thuyết rằng nhân viên không nghỉ việc vì lương thấp hoặc thiếu phần thưởng bằng tiền, chủ đề của cuốn sách về nhân sự của Leigh Branham, "7 lý do khiến nhân viên nghỉ việc." Khảo sát gần 20.000 nhân viên của Branham tiết lộ rằng nhân viên tìm việc ở nơi khác vì họ không cảm thấy công việc của họ có giá trị, họ không tin tưởng lãnh đạo và giám sát viên không cung cấp loại hỗ trợ mà họ cần để thành công.
Tại sao các yếu tố vệ sinh có vấn đề với doanh nghiệp
Không cần nghiên cứu để biết rằng duy trì hoạt động kinh doanh là mục tiêu của mọi công ty. Mặt khác, nghiên cứu thường là cách duy nhất để tiết lộ những gì thúc đẩy nhân viên (thỏa mãn) và ngược lại những gì làm mất lòng họ (những người không hài lòng). Mục tiêu nghiên cứu của Herzberg là xác định các yếu tố vệ sinh làm mất lòng nhân viên vì ảnh hưởng sâu sắc của nó đến lợi nhuận của công ty. Mặc dù các yếu tố vệ sinh khử khoáng là cần thiết để một công ty tồn tại, nhưng nếu biểu hiện của các yếu tố vệ sinh này không đúng trọng tâm, cuối cùng nó có thể khiến doanh nghiệp phải đóng cửa.
Các yếu tố vệ sinh của Herzberg là tiền lương và chính sách tại nơi làm việc, điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ giám sát-nhân viên và ở vị trí cấp dưới. Khi các yếu tố vệ sinh không đúng trọng tâm, điều đó có nghĩa là chúng không được thực hiện đúng, không được áp dụng nhất quán, không đúng với mục tiêu của công ty hoặc không phù hợp với loại hình kinh doanh hoặc ngành công nghiệp.
Ví dụ, mặc dù tiền lương là một yếu tố vệ sinh cần thiết, nhiều điều có thể sai mà không có gói bồi thường và lợi ích công bằng.Có nhiều lý do khác khiến nhân viên tìm việc ở nơi khác, nhưng tiền là một trong những lý do ít có khả năng nhất khiến nhân viên nghỉ việc, theo nghiên cứu của Leigh Branham. Tuy nhiên, công ty nhân sự Robert Half đã khảo sát các chuyên gia tài chính - giám đốc tài chính và nhân viên, và đã học được rằng tiền lương và lợi ích chiếm lý do tại sao 38% CFO và 28% nhân viên sẽ bỏ việc. Nhưng doanh thu không phải là điều duy nhất các công ty nên lo lắng về vấn đề vệ sinh. Đó là một yếu tố quan trọng đối với kinh doanh vì tiền lương kém hoặc gói bồi thường và lợi ích không cạnh tranh có thể tạo ra tinh thần thấp trong lực lượng lao động. Cũng gây bất lợi cho doanh nghiệp của bạn, đang nổi tiếng vì trả lương thấp và không đền bù công bằng cho công nhân.
Các yếu tố vệ sinh khác, chẳng hạn như chính sách tại nơi làm việc và điều kiện làm việc, cũng có thể ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp nếu họ làm việc chống lại nhân viên. Khi bộ phận nhân sự của bạn thực hiện các chính sách chỉ có lợi cho lãnh đạo công ty hoặc nếu điều kiện làm việc của bạn không an toàn, bạn nên mong đợi sự hài lòng trong công việc chung sẽ giảm mạnh. Mặt khác, nếu chính sách tại nơi làm việc của bạn được cân nhắc kỹ lưỡng và được truyền đạt rõ ràng cho nhân viên và lãnh đạo, toàn bộ lực lượng lao động của bạn sẽ đánh giá cao và tuân thủ các quy tắc. Chính sách tại nơi làm việc phải được áp dụng một cách không phân biệt đối xử mà không liên quan đến vị trí, địa vị hoặc các yếu tố không liên quan đến công việc như giới tính, dân tộc, chủng tộc hoặc tôn giáo.
Các yếu tố vệ sinh còn lại trong nghiên cứu của Herzberg - mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ giám sát-nhân viên và giám sát hoặc lãnh đạo tổng thể - là tất cả các yếu tố cần thiết tại nơi làm việc. Chúng cũng rất cần thiết cho kinh doanh bởi vì theo nghiên cứu của Branham, khả năng lãnh đạo kém là một trong những lý do chính khiến nhân viên tìm kiếm cơ hội ở nơi khác. Các mối quan hệ không hiệu quả tại nơi làm việc có thể khiến nhân viên trở nên thảnh thơi và mất điều kiện.
Các công ty coi trọng nhân viên của họ sẽ không gặp phải những vấn đề này vì họ tập trung vào xây dựng đội ngũ và phát triển đội ngũ để nuôi dưỡng các mối quan hệ làm việc gắn kết và hợp tác. Đặt giá trị cao cho nhân viên là cách các công ty xoay quanh các yếu tố vệ sinh của Herzberg và khiến họ làm việc cho công ty thay vì cho phép các yếu tố này gây ra bất ổn tại nơi làm việc.
Làm thế nào để giữ cho nhân viên hài lòng
Nghiên cứu của Herzberg là một loại vở kịch dành cho các nhà tuyển dụng. Dựa trên những động lực mà anh ấy xác định, việc giữ cho nhân viên hài lòng nên đơn giản đối với nhà tuyển dụng. Sự thỏa mãn là nhiệm vụ, trách nhiệm và nhiệm vụ, tăng trưởng và cơ hội thăng tiến và thành tích và sự công nhận của các đồng nghiệp và giám sát viên. Để được thúc đẩy, nhiệm vụ, trách nhiệm và nhiệm vụ của nhân viên phải phù hợp với kỹ năng, trình độ và sở thích của họ. Quá trình này bắt đầu với quá trình tuyển dụng và tuyển chọn và nên tiếp tục trong suốt mối quan hệ việc làm.
Công việc và yêu cầu của họ chắc chắn sẽ thay đổi theo thời gian. Có mô tả công việc chính xác là rất quan trọng, nhưng chỉ cần cập nhật mô tả công việc là không đủ. Một phân tích công việc là rất cần thiết, và nhận được phản hồi từ nhân viên về trách nhiệm và nhiệm vụ hàng ngày của họ là rất quan trọng để duy trì các mô tả công việc chính xác. Một trong những cách thỏa mãn này có thể tạo động lực cho nhân viên là khám phá luân chuyển công việc. Luân chuyển công việc đưa nhân viên đến các công việc và chức năng khác trong công ty. Nó cũng cung cấp cho họ cơ hội để có được các kỹ năng mới và tìm hiểu về các lĩnh vực khác trong công ty mà họ quan tâm.
Trong khi một kết hợp tốt về kỹ năng, trình độ, sở thích, trách nhiệm và nhiệm vụ của nhân viên là một động lực, thì sự phát triển và cơ hội cũng vậy. Cung cấp cho nhân viên cơ hội học hỏi và phát triển trong lĩnh vực của họ truyền tải một thông điệp quan trọng. Nó nói rằng bạn đánh giá cao những đóng góp của nhân viên và rằng bạn quan tâm và đầu tư vào thành công của họ. Victor Lipman, một người đóng góp cho Forbes, cho biết trong bài viết tháng 1 năm 2014 của mình, "Tiềm năng phát triển là một người tạo ra sự khác biệt lớn về động lực." Và đó không chỉ là các chương trình khuyến mãi và tăng mà Lipman nói là động lực. Ông cũng bao gồm, "tăng trưởng tài chính, tăng trưởng nghề nghiệp, tăng trưởng chuyên nghiệp và tăng trưởng cá nhân."
Một cách tiếp cận toàn diện để cung cấp các cơ hội tăng trưởng có thể tạo ra một lực lượng lao động tham gia và hài lòng. Trong bối cảnh này, tăng trưởng chuyên nghiệp và phát triển cá nhân có thể là những cơ hội không liên quan trực tiếp đến công việc hiện tại của nhân viên. Khi bạn cho nhân viên cơ hội học một kỹ năng mới hoặc lãnh đạo một dự án bởi vì họ thể hiện các kỹ năng kỹ thuật hoặc khả năng lãnh đạo mà bạn cần, đó là sự phát triển cả về chuyên môn và cá nhân. Đó cũng là sự công nhận khi bạn chọn một nhân viên dựa trên kỹ năng và năng khiếu của cô ấy, và sự công nhận là một trong những động lực thúc đẩy mà Herzberg xác định.
Công nhận nhân viên cho những đóng góp của họ là một động lực rất lớn. Công nhận nhân viên và khen thưởng nhân viên là hai khái niệm rất khác nhau - đó là khái niệm liên quan đến tiền, chẳng hạn như tiền thưởng hoặc quà tặng để thể hiện sự đánh giá cao của bạn. Tuy nhiên, sự công nhận có thể bao gồm bất cứ điều gì từ một câu "cảm ơn vì đã hoàn thành tốt công việc", để khen ngợi nhân viên về công việc của cô ấy trong một cuộc họp toàn thể nhân viên. Công nhận thành tích của nhân viên, đặc biệt là khi có đồng nghiệp, là một cách lý tưởng để thúc đẩy nhân viên. Điều này có thể thúc đẩy tất cả nhân viên, không chỉ nhân viên mà bạn nhận ra. Các nhân viên chứng kiến chủ nhân của họ công khai (hoặc tư nhân) ca ngợi thành tích của đồng nghiệp không chỉ tự hào về đồng nghiệp, mà họ thường sẽ nghĩ rất cao về công ty khi công nhận nhân viên.
