Trong thế giới chất lỏng này, tất cả các tổ chức bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi. Mức độ mà một tổ chức quản lý thay đổi thường quyết định xem tổ chức đó sẽ phát triển mạnh hay thậm chí là tồn tại. Theo nghiên cứu về công nghệ thay đổi toàn cầu năm 2008 của IBM, trong khi được coi là một tiến bộ công nghệ và thay đổi tổ chức toàn cầu, thì sự thay đổi tổ chức đã luôn tồn tại và các mô hình thay đổi tổ chức đã tồn tại trong nhiều thập kỷ. Một trong những mô hình nền tảng để hiểu sự thay đổi của tổ chức là nhà khoa học xã hội Kurt Lewin, mô hình ba giai đoạn được phát triển vào năm 1951: Unreeze-Change-Refreeze.
Hé lộ
Unreeze đại diện cho giai đoạn trước khi thay đổi xảy ra - điểm mà tại đó hiện trạng kết thúc. Các tổ chức xác định nhu cầu thay đổi và phát triển nhắn tin chi tiết tại sao các cách hiện tại sẽ không còn hoạt động. Phong tục và định mức cũ được thay thế. Khi điều này xảy ra, nhân viên trải nghiệm sự không chắc chắn về cách thay đổi sẽ tác động đến họ. Sự không chắc chắn này có thể dẫn đến một nỗi sợ thay đổi có thể dẫn đến sự bất đồng quan điểm.
Thay đổi
Trong giai đoạn Thay đổi, các tổ chức kết hợp các hành vi mới và sự không chắc chắn của nhân viên giảm bớt. Truyền thông và đào tạo là rất cần thiết để giúp nhân viên hiểu được vai trò của họ trong việc tạo ra sự thay đổi. Khi các tổ chức thúc đẩy sự hiểu biết này, mọi người bắt đầu mua theo những cách mới sẽ hỗ trợ cho tổ chức về tầm nhìn mới. Nhân viên có nhiều khả năng chấp nhận thay đổi nếu họ hiểu những thay đổi đó sẽ mang lại lợi ích cho họ như thế nào. Tuy nhiên, một số người - đặc biệt là những người hưởng lợi từ hiện trạng - có thể bị ảnh hưởng xấu bởi thay đổi và sẽ mất thời gian để những người khác nhận ra lợi ích.
Làm mới
Phản ứng lại diễn ra sau khi thay đổi. Đây là điểm khi các tổ chức thiết lập thay đổi như là tiêu chuẩn. Những người bị ảnh hưởng nắm lấy những cách làm việc mới. Hơn nữa, củng cố và đo lường thay đổi hành vi diễn ra. Các hệ thống ưu đãi được đưa ra để đạt được các hành vi mong muốn. Đánh giá hiệu suất, khuyến mãi và tiền thưởng được dựa trên hiệu suất mong muốn và kết quả kết quả. Các tổ chức phát triển các biện pháp khách quan để đánh giá nỗ lực của họ và hình thành các chiến lược để duy trì sự thay đổi trong tương lai.
Cân nhắc
Mô hình của Lewin xông phần lớn được xem như một mô hình từ trên xuống, được thúc đẩy bởi ban quản lý. Các nhà phê bình cho rằng mô hình bỏ qua các tình huống có thể yêu cầu thay đổi từ dưới lên bắt nguồn từ các nhân viên không quản lý, như Michael W. Durant giải thích trong bài viết "Quản lý thay đổi tổ chức". Các nhà phê bình này cho rằng sự thay đổi hàng đầu thành công đòi hỏi một chiến lược vượt ra ngoài một tập hợp các sự kiện cơ học, được kiểm soát chặt chẽ. Tuy nhiên, đây là cách tiếp cận cơ học mà các tổ chức thường nắm lấy. Do phần lớn các dự án thay đổi tổ chức cuối cùng thất bại, các tổ chức có thể xem xét áp dụng các mô hình thay đổi tạo điều kiện thuận lợi hơn cho giao tiếp hai chiều giữa người quản lý tổ chức và nhân viên, do đó trao quyền cho nhân viên trở thành người chơi tích cực trong quá trình thay đổi.
