Lean là phương pháp cải tiến liên tục, được điều chỉnh từ Hệ thống sản xuất Toyota. Nó liên quan đến nhân viên ở tất cả các cấp, đặc biệt là công nhân, trong việc xác định và loại bỏ chất thải dưới mọi hình thức. Những gì còn lại là công việc gia tăng giá trị làm hài lòng khách hàng. Nó cũng giải phóng công suất dư thừa, cho phép làm việc nhiều hơn và lợi nhuận cao hơn. Lean là một phương pháp đang diễn ra, vì các dạng chất thải mới phát sinh liên tục. Các tổ chức luôn có thể đứng cải tiến.
Xác định luồng giá trị
Lean xác định các luồng giá trị, con đường trực tiếp để làm hài lòng khách hàng. Trong môi trường sản xuất (ví dụ: nhà sản xuất ô tô), dòng giá trị bao gồm sàn cửa hàng nơi sản phẩm được sản xuất, trên đường cao tốc khi xe được vận chuyển, đại lý nơi xe được hiển thị và giao cho khách hàng. Nó cũng bao gồm các chức năng bán hàng và dịch vụ.
Xác định chất thải
Thu hút nhân viên ở tất cả các cấp làm việc trên luồng giá trị, bao gồm công nhân từ vận chuyển trong nước, sản xuất, vận chuyển ra nước ngoài, hậu cần và bán hàng, trong việc xác định chất thải dọc theo luồng giá trị đó. Điều này được gọi là kaizen, một thuật ngữ của Nhật Bản.
Lean nhận ra bảy dạng lãng phí chung: sản xuất thừa, chờ đợi, kiểm kê, xử lý quá mức, chuyển động, vận chuyển và khiếm khuyết.
Một công nhân sản xuất chờ đợi nhàn rỗi trong khi trạm làm việc ngược dòng của Google tranh giành để hoàn thành nhiệm vụ có thể xác định sự lãng phí của việc chờ đợi. Một công nhân sản xuất khác quan sát thấy trạm làm việc ở hạ lưu dòng sông ở trên một tầng khác của nhà máy có thể xác định chuyển động lãng phí. Một kỹ sư đảm bảo chất lượng hoặc đại diện dịch vụ khách hàng có thể xác định sự lãng phí của các khiếm khuyết.
Dự án một lần này là một kaizen quy mô lớn. Một kaizen thường tập trung hơn và nhắm vào một vài nhân viên trong một chức năng hoặc bộ phận cụ thể, nhắm đến một cơ hội cụ thể để cải thiện; nhưng, kaizen quy mô lớn này sẽ giúp nhân viên làm quen với ý tưởng này.
Giảm dòng giá trị
Tiến hành hàng chục dòng giá trị, trong các lĩnh vực như nhà ăn của công ty, an ninh, bảo trì và kế toán. Làm như vậy đối xử với tổ chức như một khách hàng và giảm chi phí kinh doanh, và sau đó, chi phí hàng bán. Điều này cuối cùng cũng phục vụ khách hàng.
Một mục tiêu của lean là cải thiện trật tự thành tiền mặt. Bằng cách phản ứng nhanh chóng với đơn đặt hàng của khách hàng, và giao hàng nhanh chóng và không có lỗi, một công ty nhận ra lợi nhuận nhanh hơn. Kế toán có thể cải thiện đơn hàng thành tiền mặt với những cải tiến tiết kiệm thời gian và lao động như thông báo vận chuyển nâng cao và lập hóa đơn tự động.
Tự động hóa
Một tiên đề nạc phổ biến là các quy tắc, không phải công cụ, nghĩa là câu trả lời cho sự hài lòng của khách hàng không phải là công nghệ, mà là sự đánh giá và sự khéo léo của con người. Một tiên đề thứ hai là khoan khoan, bé, khoan, có nghĩa là cho một công nhân thực hiện bất kỳ nhiệm vụ nào, nhưng trong khả năng cốt lõi của mình, hàn hàn cho một thợ hàn, lái xe cho một người lái xe có thể là một sự lãng phí.
Những tiên đề này có phần mâu thuẫn; một công nhân sản xuất đang điền vào giấy tờ không sản xuất. Đây là một sự lãng phí, khi giấy tờ đó có thể được tạo ra tự động.
Các công ty như Boeing, Ford và Toyota là những người ủng hộ mạnh mẽ cho nạc, nhưng cũng là những người ủng hộ mạnh mẽ cho việc thu thập dữ liệu tự động. Boeing sử dụng nhận dạng tần số vô tuyến tại nhà máy sản xuất khổng lồ của mình ở Seattle, Washington, để tự động thu thập dữ liệu và theo dõi các bộ phận, giải phóng công nhân của mình để sản xuất.
Thực hiện phương tiện truyền thông xã hội
Các tổ chức tinh gọn đấu tranh với việc cải thiện toàn hệ thống; một bộ phận, hoặc một nhà máy trong một công ty đa quốc gia, có thể tạo ra một sự cải tiến mà các bộ phận hoặc nhà máy khác không làm được.
Toyota ban đầu sử dụng mẫu A3 (được đặt tên theo kích cỡ giấy được sử dụng tại Nhật Bản), đây đơn giản là một ý tưởng bằng văn bản cho một cải tiến. Điều này có thể kích hoạt kaizen hoặc người quản lý có thể chỉ cần phê duyệt thay đổi.
Siemens USA có cách tiếp cận hoàn toàn khác, bằng cách cho phép nhân viên của mình viết blog nội bộ. Vì vậy, những nhân viên khám phá một khu vực để cải thiện chia sẻ họ ngay lập tức với nhân viên của Siemens tại Đức. Đây không phải là phù phiếm; như một nhân viên của Siemens đã quan sát, ban quản lý của hãng nghĩ rằng nó rất tuyệt. Anh ấy chia sẻ kiến thức chuyên môn của mình với một nhân viên ở bất cứ đâu trong công ty, những người có thể hưởng lợi từ nó. Microsoft tương tự tạo ra Học viện Điện thoại di động, Cung cấp các công cụ và tài nguyên cho nhân viên để tạo podcast và chia sẻ ý tưởng trên toàn công ty. Cách tiếp cận chia sẻ kiến thức tốt hơn nhiều so với việc chờ đợi cuộc họp theo lịch trình tiếp theo hoặc dành hàng giờ để tìm kiếm công ty mạng nội bộ dành cho email, chủ đề thảo luận hoặc tài liệu, đã viết cho các tác giả của Minh bạch chiến thuật.
