Chiến lược ra quyết định được đặc trưng theo nhiều cách. Tuy nhiên, có một số chiến lược áp dụng cụ thể cho việc ra quyết định quản lý trong một tổ chức. Quyết định trong hầu hết các công ty liên quan đến các nhà quản lý ở tất cả các cấp. Ngoài chất lượng của các quyết định được đưa ra, quản lý phải xem xét thời gian liên quan và tác động tổng thể đến nhóm. Không có chiến lược nào là hoàn hảo. Mỗi cái đều có những hạn chế.
Đồng thuận
Các chiến lược ra quyết định đồng thuận liên quan đến toàn bộ nhóm, cho phép mọi người có cơ hội được lắng nghe. Vì lý do này, hạn chế lớn nhất của việc ra quyết định đồng thuận là cần có thời gian để xây dựng một sự đồng thuận thực sự. Đồng thuận không có nghĩa là mọi người đồng ý. Thay vào đó, trọng tâm là thu hút mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định.
Một lừa đảo khác là các thành viên trong nhóm bị cám dỗ để đưa các kỹ thuật giảm xung đột vào quy trình. Phổ biến nhất là bỏ phiếu đa số và thương lượng. Chúng không nên được sử dụng; thay vì nhóm nên sử dụng xung đột một cách xây dựng để đảm bảo rằng việc ra quyết định là một quá trình có chủ ý và có chủ ý.
Trực quan
Chiến lược ra quyết định trực quan là khó khăn, tốt nhất, cho các tổ chức. Mặc dù nó rất nhanh, nhưng nó không đáp ứng nhu cầu của tổ chức về thông tin đầy đủ. Ngoài ra, quá trình này thường không bao gồm việc thăm dò các lựa chọn thay thế. Vì vậy, nếu một giải pháp tốt hơn tồn tại, nó có thể không bao giờ được khám phá. Ngoài ra, việc ra quyết định trực quan không làm giảm bớt sự thiên vị cá nhân hoặc phân biệt đối xử có hệ thống.
Các quyết định trực quan có thể chủ yếu dựa trên kinh nghiệm thay vì một số phép thuật lấy nét, theo đó một nhóm hoặc cá nhân có thể thần thánh trong tương lai mà không cần sự hỗ trợ của bằng chứng xác thực. Tuy nhiên, khi đưa ra quyết định trực quan sẽ ghi đè lên các hệ thống, quy trình và kiểm soát được đưa ra để bảo vệ chống lại sự thất thường của con người, kết quả có thể là thảm họa - ví dụ, các khoản nợ xấu cho những người vay không đủ tiêu chuẩn.
Dân chủ
Chiến lược dân chủ cũng thúc đẩy các quyết định tương đối nhanh chóng, mặc dù cần có một số thời gian để bao gồm tất cả mọi người trong quá trình này. Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất là thiểu số bỏ phiếu có thể cảm thấy ít trách nhiệm đối với quyết định này. Ngay cả người lãnh đạo có thể không cảm thấy có trách nhiệm. Hơn nữa, theo chiến lược này, các quyết định chất lượng cao phụ thuộc vào một cuộc bầu cử có hiểu biết. Nếu cử tri thiếu kinh nghiệm, bỏ phiếu có thể không tạo ra quyết định tốt.
Chuyên quyền
Chiến lược ra quyết định độc đoán được dành riêng cho các trường hợp khẩn cấp. Khi chuyên quyền là mặc định, nó có thể xa lánh toàn bộ tổ chức do nhóm không tham gia. Chiến lược này có thể làm suy yếu sự hỗ trợ cho các nhà lãnh đạo vì nó gây ra sự phẫn nộ trong quân đội.
Có sự tham gia
Chiến lược ra quyết định có sự tham gia có thể biên giới độc đoán vì nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm về các quyết định. Mặc dù quy trình thu hút các ý kiến và ý kiến của thành viên nhóm, nhà lãnh đạo vẫn duy trì sự kiểm soát và nói như vậy. Quá trình này có thể tốn thời gian và khiến các thành viên trong nhóm cảm thấy rằng ý kiến của họ không được xem xét sau tất cả.
Cân nhắc thêm
Văn hóa tổ chức có thể ủng hộ một số lựa chọn ra quyết định nhiều hơn những người khác. Đây là trên và vượt qua mọi thách thức cố hữu với một chiến lược cụ thể.
