Tác giả C.K. Prahalad và Gary Hamel, trong một bài báo "Harvard Business Review" năm 1990 có tựa đề "Năng lực cốt lõi của tập đoàn", đã định nghĩa năng lực cốt lõi là học tập tập thể trong một tổ chức. Nó có nghĩa là biết cách phối hợp các công nghệ sản xuất đa dạng, tích hợp các công nghệ phát triển và mang lại giá trị cho khách hàng. Ví dụ, năng lực cốt lõi của Intel là thiết kế bán dẫn. Năng lực cốt lõi dẫn đến các sản phẩm cốt lõi được tích hợp vào các sản phẩm khác cho khách hàng.
Lợi ích
Một công ty có thể sử dụng năng lực cốt lõi của mình để xây dựng trên các thị trường hiện có và tạo ra các cơ hội thị trường mới. Người tiêu dùng và doanh nghiệp đã không nhận ra rằng họ cần máy tính để bàn cho đến khi họ bắt đầu sử dụng chúng. Apple đã cho cả thế giới thấy sự thú vị khi sở hữu một chiếc iPod. Một doanh nghiệp nhỏ nên xác định, phát triển và sau đó tập trung vào năng lực hoặc năng lực cốt lõi của mình để xây dựng các sản phẩm và dịch vụ phục vụ các nhu cầu cụ thể trên thị trường và các đối thủ cạnh tranh không thể bắt chước.
Nhận biết
Prahalad và Hamel xác định ba bài kiểm tra để xác định các năng lực cốt lõi: Thứ nhất, một năng lực cốt lõi phải mở rộng thị trường có địa chỉ. Ví dụ, năng lực thiết kế bộ vi xử lý của Intel cho phép nó tham gia vào các thị trường công nghệ đa dạng như máy tính xách tay, thiết bị cầm tay, máy tính để bàn, hệ thống lưu trữ và máy chủ phức tạp. Thứ hai, một năng lực cốt lõi phải cung cấp lợi ích của khách hàng. Ví dụ, chuyên môn của Boeing về lắp ráp máy bay đã giúp việc đi lại nhanh chóng và thuận tiện. Và cuối cùng, một năng lực cốt lõi sẽ khó bắt chước, cho phép doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường của mình. Ví dụ, Intel thống trị thị trường vi xử lý, Boeing là một trong hai nhà sản xuất máy bay hàng đầu và Wal-Mart cách mạng hóa bán lẻ hộp lớn.
Phát triển
Một khi năng lực cốt lõi được xác định, các công ty nên xây dựng dựa trên chúng. Đầu tư vào các công nghệ cần thiết là bước đầu tiên cần thiết. Ví dụ, một công nghệ khởi nghiệp phát triển một sản phẩm phần mềm mới phải đầu tư vào các công cụ phát triển phần mềm mới nhất và trong nhiều hệ điều hành để kiểm tra toàn diện sản phẩm của mình.Thứ hai, cần có đủ nguồn nhân lực - kỹ thuật và bán hàng - và nguồn lực tài chính vì một nỗ lực nửa vời thường dẫn đến thất bại. Thứ ba, quan hệ đối tác nên được khám phá. Ví dụ, các công ty khởi nghiệp công nghệ sinh học nhỏ thường hợp tác với các tổ chức nghiên cứu và thành lập các công ty dược phẩm để có được sản phẩm của họ thông qua thử nghiệm lâm sàng và phê duyệt theo quy định. Và cuối cùng, các doanh nghiệp nên phát triển một tư duy năng lực cốt lõi, bao gồm làm việc xuyên qua các ranh giới tổ chức và xác định các nguồn lực cần thiết để nuôi dưỡng thế hệ năng lực tiếp theo.
Cân nhắc: Quản lý rủi ro
Sau ngày 9/11 và cuộc khủng hoảng tài chính 2008, giáo sư Đại học DePaul Mark Frigo cho rằng quản lý rủi ro cũng đã trở thành một năng lực cốt lõi cần thiết của tổ chức. Các bên liên quan quan tâm đến các rủi ro mà các công ty phải đối mặt và các biện pháp quản lý đang thực hiện để đối phó với họ. Frigo đề nghị các doanh nghiệp nên xác định và định lượng tác động của các rủi ro, truyền đạt tác động của sự gián đoạn trong và ngoài và biến quản lý rủi ro chiến lược thành một phần không thể thiếu trong quản lý chiến lược tổng thể.
