Có một số loại đánh giá hiệu suất nhân viên khác nhau. Tuy nhiên, một trong những tổ chức lớn được ưa chuộng nhất với hàng ngàn nhân viên là "phân phối bắt buộc". Nhiều nhà tuyển dụng nghĩ rằng đó là cách tốt nhất để đánh giá hiệu suất của nhân viên. Những người khác giữ quan điểm mạnh mẽ trong sự phản đối.
Lý lịch
Jack Welch, cựu Giám đốc điều hành của General Electric và là tác giả của chuyên luận quản lý kinh doanh "Chiến thắng", gần như một tay đã thực hiện các đánh giá phân phối bắt buộc nổi tiếng. Trong khi tại General Electric, công việc của Welch là các nhà tuyển dụng nên thưởng cho những người làm việc hiệu quả nhất, cố gắng phát triển loại nhân viên hạng trung và sa thải nhân viên có hiệu suất được xếp vào loại thấp nhất. Hệ thống này đôi khi được gọi là "xếp hạng và yank", nghĩa là, bạn xếp hạng nhân viên sau đó rút ra những thứ tồi tệ nhất.
Tính năng, đặc điểm
Theo đánh giá hiệu suất phân phối bắt buộc, một nhân viên được đánh giá dựa trên thành tích của chính mình. Đây là phần thưởng cho một nhân viên coi trọng thành tích cá nhân so với mục tiêu làm việc theo nhóm và dựa trên nhóm. Phương pháp mà nhân viên được xếp hạng có thể bao gồm "quản lý theo mục tiêu" hoặc MBO, đó là mục tiêu và mục tiêu mà nhân viên và người quản lý của cô ấy xác định lúc đầu của năm đánh giá. Vào cuối năm đánh giá, các mục tiêu đã hoàn thành được đánh dấu và nhân viên được thưởng cho số lượng và chất lượng công việc được thực hiện để đạt được các mục tiêu đó.
Hiệu ứng
Các chuyên gia, bao gồm cả Welch, ước tính 20 phần trăm lực lượng lao động rơi vào phạm vi A. Nhân viên hạng A thường được khen thưởng một cách hào phóng và được chuẩn bị cho các vị trí lãnh đạo với công ty.
Phần lớn nhân viên được cho là thuộc nhóm B, vì những nhân viên chỉ đơn giản đáp ứng kỳ vọng nhưng có thể có tiềm năng để tiến lên trở thành nhân viên hạng A. Đối với nhân viên được xếp hạng B, có các kế hoạch cải thiện hiệu suất được đưa ra hoặc một nhóm MBO khác được triển khai hoặc thậm chí là một người cố vấn được chỉ định cho một nhân viên thể hiện lời hứa cải thiện. Kỳ vọng dành cho những người biểu diễn trung bình sẽ có cơ hội cải thiện hoặc cuối cùng tiến lên thứ hạng cao nhất. Nhân viên thường được huấn luyện bởi người quản lý của cô ấy, hoặc công ty có thể đầu tư vào các hoạt động phát triển chuyên nghiệp để hỗ trợ cô ấy cải thiện.
Xếp hạng thấp nhất trong đánh giá hiệu suất phân phối bắt buộc là C. Nhân viên phạm vi C không đáp ứng tiêu chuẩn hiệu suất theo người quản lý của họ. Hoặc các MBO được thành lập sớm vẫn chưa hoàn thiện hoặc nhân viên đơn giản là không phù hợp với tổ chức.
Cân nhắc
Trong bài viết của mình, "Vụ án cho 20-70-10", Welch thừa nhận, "Thông thường hơn, khi một người ở dưới 10% trong một khoảng thời gian duy trì, người quản lý bắt đầu một cuộc trò chuyện về việc tiếp tục." Đây là phần yank của phương trình trong đánh giá hiệu suất nhân viên phân phối bắt buộc.
Việc thẩm định phân phối bắt buộc có các hướng dẫn vững chắc và thường xảy ra nhạy cảm với thời gian vì tiền thưởng có thể sẽ được đưa ra vào cuối năm. Vì những lý do này - trung đoàn, kịp thời và quá chính thức - loại phân phối bắt buộc của phương pháp thẩm định đã bị chỉ trích. Và, vì các thẩm định phân phối bắt buộc không thúc đẩy một cuộc trao đổi hoặc thảo luận giữa nhân viên và người quản lý của cô ấy, các nhà phê bình phân phối bị ép buộc xem loại thẩm định này, trong đó ủng hộ các quyết định đơn phương, nghiêng về sự thiên vị.
Lợi ích
Cảm giác áp đảo về đánh giá hiệu suất là nhân viên và người quản lý cũng sợ họ. Nhân viên tin rằng những nỗ lực của họ sẽ không được công nhận và đánh giá một cách công bằng, và các nhà quản lý đôi khi có thể miễn cưỡng cung cấp phản hồi thẳng thắn để giúp nhân viên thực hiện công việc của mình thành công.
Trong trường hợp này, có những lợi ích cho việc thẩm định phân phối bắt buộc. Các tổ chức lớn với hàng ngàn nhân viên và người quản lý nhận thức được thứ hạng bắt buộc cần thiết trong thời gian thẩm định. Với suy nghĩ này, các nhà quản lý có xu hướng sử dụng chi tiết cẩn thận trong việc đánh giá nhân viên - đặc biệt là trong phạm vi A và B.
