Các bước trong lập kế hoạch doanh nghiệp và kế nhiệm quản trị chiến lược của nó là tập đoàn đặt ra một loạt các câu hỏi. Một số người nhìn vào cấu trúc nội bộ hiện tại của một công ty phù hợp với thực tế bên ngoài, như thị trường và xu hướng kinh tế vĩ mô. Bản kiểm kê này cho một công ty biết nó là gì và vị trí của nó. Bây giờ đến các câu hỏi hướng tới: công ty muốn ở đâu và ở đâu, và làm thế nào để đến đó?
Chức năng
Các cấu trúc và quy trình chính của lập kế hoạch doanh nghiệp có cấu trúc, phân tích tình huống, tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược của công ty. Một công ty phải biết nó tốt ở đâu và không phải là gì, thị trường nào có thể phát triển và những thách thức về cấu trúc, cạnh tranh và kinh tế mà nó phải đối mặt. Nó cũng phải xác định chính mình bằng cách xác định chính xác khách hàng của mình là ai và những lợi ích duy nhất mà nó mang lại cho những khách hàng đó. Chỉ sau đó, công ty mới có thể nắm bắt được câu hỏi cơ bản về những gì và nó muốn ở đâu trong tương lai? Tầm nhìn này định hình các mục tiêu hoạt động của nó, bao gồm các sản phẩm, thị trường, định vị và chuyên môn mà nó sẽ đầu tư. Hiện tại, sự chú ý chuyển sang thực tiễn của việc thực hiện: nhập hoặc thoát thị trường, phát triển sản phẩm, sản xuất hoặc cung cấp dịch vụ, định giá, quảng cáo và phân phối.
Lịch sử
Kế hoạch doanh nghiệp bắt đầu vào những năm 1950 như là một sự phát triển vượt bậc của ngân sách vốn hàng năm. Quyết định đầu tư bao nhiêu vào một số lượng lớn các dòng sản phẩm đa dạng ngày càng phức tạp. Cân nhắc tác động tiềm năng của mỗi khoản đầu tư chống lại sự tăng trưởng dài hạn của tập đoàn đã đơn giản hóa việc ra quyết định. Trong những năm 1960 và 1970, trọng tâm đã chuyển sang hướng vào các thị trường mới. Các kế hoạch dài hạn chi tiết sắp xếp tất cả các nguồn lực của tập đoàn vào cuối đó. Những thứ này đã bị bỏ rơi trong sự biến động kinh tế và thay đổi cấu trúc của những năm 1980 nhằm xác định và tận dụng một "lợi thế cạnh tranh" vững chắc. Các tập đoàn định hướng cuối cùng trong thập niên 1990 đã chuyển sang phát triển các năng lực cốt lõi linh hoạt có khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường luôn thay đổi.
Công cụ
Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và phân tích mối đe dọa bản đồ thực tế kinh doanh mà một công ty phải đối phó khi nó tiến lên. Phân tích chính trị, môi trường, xã hội và công nghệ xác định các xu hướng ảnh hưởng đến môi trường bên ngoài của nó. Chiến lược cạnh tranh biểu đồ ảnh hưởng của người mua và nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm, rào cản xuất nhập cảnh và cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong một ngành nhất định. Các yếu tố thành công quan trọng đánh vần các mục tiêu phải được đáp ứng mà không thất bại. Cây quyết định phác thảo các kịch bản thay thế từng bước; phân tích rủi ro chỉ định xác suất của một kết quả dự đoán. Động não khuyến khích tư duy nhìn xa trông rộng; điểm chuẩn thiết lập hiệu quả của các hoạt động của hãng. Phân tích đơn vị kinh doanh chiến lược đánh giá sức mạnh của một dòng sản phẩm liên quan đến các đối thủ cạnh tranh và sức hấp dẫn chung của phân khúc ngành mà nó thuộc về.
Các bước
Quản lý chiến lược trôi chảy hơn kế hoạch của công ty. Một số bước khác có thể và được xen kẽ giữa, hoặc được tiến hành song song với trình tự cơ bản của phân tích tình huống, tuyên bố sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược. Các yếu tố cho phép nội bộ khác nhau, từ quản lý kiến thức, đến quy trình và thiết kế tổ chức, để tận dụng công nghệ mới. Các yếu tố bên ngoài, như các liên minh liên công ty và các nguồn vốn mới, cũng tham gia hỗn hợp. Các công ty định kỳ nghĩ "bên ngoài hộp" tốt hơn trong việc phát hiện ra các thị trường mới nổi và cạnh tranh bất ngờ. Một bước vẫn còn, và một số công ty bỏ qua bước này trong tình trạng nguy hiểm: đặt một hệ thống để theo dõi hiệu quả tiếp theo của chiến lược đã chọn.
Khung thời gian
Các chuyên gia hiện đồng ý rằng quản lý chiến lược là một quá trình đang diễn ra. Khi mới thành lập, trung tâm của kế hoạch doanh nghiệp là kế hoạch 5 năm. Niềm tin vào dự báo kinh tế giàu dữ liệu khuyến khích sử dụng khoảng thời gian ba đến năm năm. Điều này phù hợp với tham vọng của công ty trong ngày để mở rộng và đa dạng hóa. Các sự kiện không lường trước được sau đó là các cú sốc dầu trong thập niên 1970 và toàn cầu hóa trong thập niên 1980 cho thấy mức độ không chắc chắn của dài hạn có thể xảy ra. Thời gian lập kế hoạch rút ngắn xuống còn một năm.
