Giả định dự án, theo định nghĩa của Quản lý chương trình chuyên gia, là điều chúng tôi thiết lập là đúng để tiến hành công việc dự án của chúng tôi, thường được hoàn thành trong giai đoạn lập kế hoạch và ước tính của dự án. Giả định cho phép các nhóm dự án tiến lên phía trước với dự án khi nó có thể dừng lại. Hãy nhớ rằng các giả định có thể trở thành sai, trong trường hợp đó các dự án có thể bị ảnh hưởng tiêu cực; đó là lý do tại sao chủ động theo dõi và quản lý các giả định với nhóm dự án là một cách chủ động để đảm bảo thành công của dự án.
Giả định tài nguyên
Các giả định tài nguyên có thể là bất kỳ một mục nào được sử dụng được yêu cầu để hoàn thành dự án. Tài nguyên có thể là sức mạnh con người và vật liệu. Một giả định được đưa ra cho các dự án cho nguồn nhân lực là các cá nhân sẽ làm việc 40 giờ mỗi tuần vào ca ngày. Các nguồn năng lượng như điện sẽ có trong giờ làm việc. Các vật liệu để hoàn thành dự án sẽ có sẵn để được sử dụng.
Giả định giao hàng
Giả định phân phối tập trung vào cuối, trong đó dự án sẽ cung cấp kết quả cuối cùng về lý do tại sao nó được thực hiện ở nơi đầu tiên. Các dự án được bắt đầu để tăng cường và hoặc tạo ra một cái gì đó mới, sẽ thêm giá trị. Việc giao hàng giả định rằng những gì đã được lên kế hoạch trong dự án trên thực tế sẽ được chuyển giao.
Giả định ngân sách
Khi tài chính dự án đang được lên kế hoạch giả định ngân sách được thực hiện. Đây là, nhưng không giới hạn, tỷ lệ lỗi, phân bổ tỷ lệ phần trăm cho tài nguyên so với nguyên vật liệu, chi phí chung cho hoạt động hàng ngày sẽ không tăng, chi phí nhân sự sẽ không thay đổi và điều kiện kinh tế chung sẽ giữ nguyên.
Giả định phạm vi
Phạm vi giả định dừng phạm vi crepe. Điều này có nghĩa là khi các mục phân phối dự án được thiết lập, phạm vi công việc được xác định và giữ nguyên. Các giả định phạm vi có liên quan đến thay đổi phạm vi và quản lý thay đổi phạm vi; một giả định phạm vi sẽ tuân theo kiểm soát thay đổi phạm vi để nếu phạm vi thay đổi mà các yếu tố phụ thuộc khác sẽ được xem xét nếu phạm vi bổ sung được thêm hoặc xóa.
