Các công ty và tổ chức tồn tại trong một thời gian dài thực hiện các nhiệm vụ thông qua các quy trình thường không có giấy tờ và không được hiểu đầy đủ. Cho dù đó là một công việc làm sạch đơn giản, tốn kém theo thời gian hoặc phân tích các doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh lớn, xem xét các ví dụ về cải tiến quy trình trong các tổ chức khác có thể kích hoạt hiểu biết về cách hoạt động của doanh nghiệp của bạn.
Cải tiến quy trình cơ bản
Một khía cạnh của các chương trình cải tiến quy trình là xác định nguyên nhân gốc rễ của vấn đề. Điều này được gọi là phân tích nguyên nhân gốc rễ. Quản lý trang web cho phần còn lại của chúng tôi trích dẫn một ví dụ về phân tích nguyên nhân gốc rễ trong môi trường chính quyền thành phố.
Trong ví dụ này, thành phố đã chi quá nhiều cho việc làm sạch phân chim từ một bức tượng đồng trong công viên. Thành phố đã thử các lớp phủ khác nhau để làm sạch nhanh hơn và dễ dàng hơn. Nó đã cố gắng tạo ra tiếng ồn để dọa lũ chim đi. Khi thành phố bị mất điện trong công viên trong vài ngày, các nhân viên được giao nhiệm vụ làm sạch bức tượng nhận thấy rằng có ít phân nhỏ hơn trên bức tượng. Sau khi phân tích, quản lý đã quyết định chuyển đổi đèn cho bức tượng vào cuối buổi tối. Chính sách này dẫn đến việc phân chim ít hơn và làm sạch nhanh hơn, hiệu quả hơn. Ánh đèn lúc chạng vạng đang thu hút côn trùng, trên đó chim cho ăn. Bằng cách sửa đổi lịch trình chiếu sáng, họ đã thu hút ít côn trùng hơn xung quanh bức tượng trong thời gian kiếm ăn tự nhiên của chim, dẫn đến việc phân chim trên bức tượng ít hơn.
Hiệu quả kế toán
Hiệp hội cải tiến hiệu suất quốc tế trích dẫn một ví dụ về cải tiến quy trình trong một công ty điện thoại. Sự cải thiện là ở bộ phận kế toán 500 người của công ty, đã xử lý 3,5 triệu hóa đơn điện thoại mỗi tháng tại hai trung tâm kế toán. Mục tiêu cải tiến quy trình là giảm chi phí thanh toán.
Khi các nhà quản lý tạo ra các biểu đồ dòng chức năng chéo của các quy trình khác nhau, một số vấn đề đã xuất hiện trong quá trình xử lý các kiểm tra bị trả lại. Phân tích cho thấy hai trung tâm đã sử dụng các quy trình khác nhau để xử lý kiểm tra bị trả lại. Những khác biệt về quy trình chỉ ra rằng một hệ thống trung tâm, tự động có thể giảm thời gian xử lý và khối lượng công việc ở hai trung tâm. Phân tích các quy trình hiện có và sửa đổi cũng xác định các tình huống trong đó bộ phận kế toán đang thực hiện các nhiệm vụ nên và trên thực tế, được thực hiện bởi các bộ phận khác, do đó làm tăng chi phí do nỗ lực trùng lặp.
Bổ sung thành phần
Là một phần của nỗ lực tái thiết kế quy trình, một nhà sản xuất lớn đã tạo ra sơ đồ quy trình biểu đồ dòng chảy của các chức năng khác nhau của nhà máy và sau đó tạo sơ đồ quy trình chức năng chéo. Khi nhìn vào cách các nhà lắp ráp bổ sung các xô của ốc vít, các nhà quản lý phát hiện ra rằng mỗi nhà lắp ráp sẽ nhận thấy rằng thùng thấp, mang thùng đến một vị trí trung tâm và đổ đầy xô trước khi quay trở lại trạm lắp ráp. Mỗi người lắp ráp đổ đầy xô của mình cứ sau hai đến ba ngày và mất năm đến 10 phút để hoàn thành nhiệm vụ. Mỗi nhà lắp ráp đã lấy tương đương 1 1/2 đến hai ngày làm việc mỗi năm để nạp lại nguồn cung cấp dây buộc của mình. Với hàng ngàn nhà lắp ráp, tổng thời gian lắp ráp bị mất tương đương với khoảng một chục nhân viên không hoạt động trong năm. Bằng cách đầu tư vào một chiếc xe đẩy lớn để mang ốc vít, một nhân viên đẩy xe đẩy và một hệ thống thẻ vàng để chỉ ra rằng một nhà lắp ráp đã thiếu ốc vít, công ty đã tiết kiệm được gần 500.000 đô la mỗi năm trong thời gian bị mất.
