Thay đổi tổ chức thành công đòi hỏi phải sử dụng các quy trình thay đổi hiệu quả. Giao tiếp là một thành phần chính của các quy trình như vậy bởi vì sự thay đổi của tổ chức phụ thuộc vào việc thay đổi hành vi của nhân viên. Trong bài viết của họ, "Một mô hình năng lực cho các học viên OD", các nhà văn Eubanks, Marshall và O'Driscoll giải thích vai trò của sự phát triển tổ chức trong các quá trình thay đổi khi họ tuyên bố, phát triển Tổ chức tập trung vào thay đổi có kế hoạch và ứng dụng khoa học hành vi có hệ thống để tăng hiệu quả tổ chức."
Kháng chiến
Nhân viên đáp ứng bất kỳ thay đổi với một số mức độ kháng cự; do đó, lên kế hoạch kháng chiến. Để thực hiện điều này, xác định và giải quyết (các) nguồn kháng chiến. Một số cách để chống lại và giảm sức đề kháng của nhân viên bao gồm giáo dục, giao tiếp, tham gia, hỗ trợ và đàm phán.
Thái độ và hành vi
Để có được lợi ích tiềm năng đầy đủ nhất từ sự thay đổi, thái độ và hành vi của nhân viên là một sự cân nhắc. Thiết lập một quy trình chất lượng cuộc sống làm việc để đưa nhân viên vào quá trình ra quyết định và để họ là những người tham gia tích cực thay đổi là hữu ích. Thiết kế một quy trình truyền thông cho phép nhân viên tham gia đưa ra quyết định và giải quyết các vấn đề tiềm ẩn. Xác định và giải quyết căng thẳng của nhân viên liên quan đến quá trình thay đổi.
Thay đổi đại lý và truyền thông
Dựa trên các khái niệm về hành vi tổ chức và các quy trình thay đổi, để đảm bảo kháng cự tối thiểu và chấp nhận thay đổi, hãy xác định một hoặc nhiều người trong tổ chức hỗ trợ đầy đủ và cam kết thay đổi. Ramirez, trong bài viết của mình, "Phát triển tổ chức: Thay đổi có kế hoạch trong một thế giới thay đổi không có kế hoạch", viết, Nếu không có sự cam kết của tất cả các thành viên trong nhóm, sự can thiệp không thể thực sự hiệu quả. giới thiệu hệ thống mới hoặc phương pháp vận hành. Làm cho họ có trách nhiệm liên lạc toàn diện và liên tục và liên quan đến nhân viên trong việc ra quyết định và giải quyết vấn đề. Các tác nhân thay đổi thay đổi thái độ và hành vi và kích thích nhân viên làm việc theo hướng thay đổi. Xác định các tác nhân thay đổi có đủ sức mạnh để đối phó hiệu quả với sự kháng cự.
Giao tiếp với nhân viên về lý do thay đổi và ý nghĩa của nó đối với họ thông qua các cuộc họp nhóm và bản tin. Đảm bảo nhân viên hiểu được tầm nhìn cho tương lai và vai trò của họ trong tổ chức. Giải quyết các mối quan tâm và nỗi sợ hãi của nhân viên, cung cấp giáo dục và đào tạo. Bổ sung cho hành động này với sự hỗ trợ và phần thưởng cho việc thực hiện thành công của nhân viên.
Yêu cầu và đánh giá cao sự tham gia của nhân viên vào quyết định bằng cách có các cuộc họp về sự thay đổi để tạo điều kiện trả lời cho các câu hỏi. Thu hút nhân viên thiết kế lại công việc thông qua luân chuyển công việc, mở rộng và làm giàu và giúp nhân viên tự chủ hơn trong công việc. Cung cấp chất lượng của các cơ chế cuộc sống làm việc cung cấp cho nhân viên mức bồi thường thỏa đáng và công bằng, khả năng phát triển bản thân như một cá nhân, ý thức tham gia và cơ hội thăng tiến trong tổ chức.
Xây dựng đội ngũ là điều cần thiết; sử dụng các nhóm để xác định mục tiêu của quá trình thay đổi và chiến lược thực hiện đảm bảo cho nhân viên mua vào. Xây dựng đội ngũ cũng thúc đẩy sự tin tưởng và tăng sự cởi mở giữa các nhân viên, từ đó giúp nhân viên có khả năng đánh giá và đánh giá hiệu suất của chính họ và xác định các chiến lược thay thế cần thiết.
Thiết kế lại công việc, giao tiếp rõ ràng và thiết lập mục tiêu giảm căng thẳng liên quan đến thay đổi. Cuối cùng, phát triển một công cụ khảo sát để tăng cường giao tiếp và cung cấp phản hồi về sự thay đổi. Công cụ phản hồi này đo lường mức độ chấp nhận của nhân viên và tiến độ thực hiện.
