Bạn có thể không thích có các quyết định kinh doanh của mình so với lặn rác, nhưng đó là hàm ý của thùng rác. Theo mô tả của các nhà nghiên cứu Cohen, March và Olsen vào năm 1972, các tổ chức đã ném tất cả các vấn đề và giải pháp có thể của họ vào một thùng rác ẩn dụ. Khi họ cần giải quyết một vấn đề, họ mò mẫm trong lon và rút ra một giải pháp hầu như ngẫu nhiên.
Lời khuyên
-
Mô hình rác có thể nói rằng hầu hết các quyết định tổ chức là không hợp lý.
Cách thức tổ chức đưa ra quyết định
Một thế kỷ trước, các mô hình ra quyết định cho rằng các nhà quản lý đã đưa ra các lựa chọn chính sách và giải quyết các vấn đề một cách hợp lý. Đối mặt với một thách thức, họ thu thập tất cả các sự kiện có liên quan, đánh giá chúng cẩn thận và chọn giải pháp đáp ứng lợi ích tốt nhất của công ty.
Trong cuộc sống thực, điều đó thường không thể. Người quản lý có thể không có tất cả thông tin, thời gian để đưa ra quyết định hoặc xem rõ lựa chọn tổ chức nào là tốt nhất.
Các lý thuyết thay thế cho rằng các nhà quản lý đưa ra quyết định phi lý. Ví dụ, mô hình gia tăng cho biết các nhà quản lý đưa ra quyết định nào đòi hỏi nỗ lực ít nhất có thể, ngay cả khi đó không phải là giải pháp tốt nhất. Mô hình rác Cohen, March và Olsen cho phép các nhà quản lý nỗ lực nhiều hơn thế. Tuy nhiên, nó vẫn cho rằng họ đang đưa ra quyết định phi lý.
Mô hình Rác có thể giải thích
Theo quan điểm của Cohen, March và Olsen, những người ra quyết định thường hoạt động trong một môi trường phi lý với nhiều điều không chắc chắn. Kết quả là, họ đưa ra quyết định mà không tuân theo cách tiếp cận hợp lý là thu thập sự thật và cân nhắc các bằng chứng một cách chu đáo. Rác có thể ra quyết định không đi tìm giải pháp hoàn hảo. Thay vào đó, nó trộn và khớp với các yếu tố mà tổ chức đã chồng chất vào hộp:
- Lựa chọn tìm kiếm vấn đề
- Các vấn đề và cảm xúc tìm kiếm quyết định ảnh hưởng
- Giải pháp tìm kiếm các vấn đề họ có thể giải quyết
- Những người ra quyết định tìm kiếm một cái gì đó để làm
Lý thuyết ban đầu năm 1972 tập trung vào các tổ chức học thuật. Các nhà văn sau này đã mở rộng nó để ra quyết định trong kinh doanh. Đối với một ví dụ lý thuyết rác, hãy xem xét một doanh nhân đang khởi động khởi nghiệp thứ ba hoặc thứ tư của mình. Khi anh gặp phải một vấn đề, suy nghĩ đầu tiên của anh có thể là rút kinh nghiệm: thò tay vào thùng rác cho một trong những giải pháp anh sử dụng trong các tình huống tương tự trước đây.
Mô hình có đúng không?
Những người tạo ra rác có thể mô hình hóa không khuyến nghị phương pháp này như một cách để đưa ra quyết định. Thay vào đó, họ tuyên bố đây là cách ra quyết định thường làm việc. Giải quyết vấn đề trong mô hình này là một mớ hỗn độn vô chính phủ, nơi các nhà quản lý chỉ cần nắm bắt giải pháp đầu tiên họ vét rác. Bởi vì giải pháp đó đã hoạt động một lần, nó có thể sửa chữa mọi thứ một lần nữa, nhưng đó không phải là một cú hích.
Các nhà phê bình của mô hình có một số phản đối. Một là chúng tôi không chọn giải pháp hoàn toàn ngẫu nhiên, ngay cả khi chúng tôi chịu áp lực. Thay vào đó, chúng tôi bị hạn chế bởi những thành kiến đã có từ trước. Một sự phản đối khác là trong khi nhiều quyết định có thể có vẻ ngẫu nhiên, đó là vì chúng ta không thể thấy một số ảnh hưởng tiềm ẩn hình thành nên chúng.
Chưa có nhiều nghiên cứu để xác nhận hoặc từ chối mô hình thùng rác ban đầu. Điều này có thể là do mọi người muốn các nhà lãnh đạo đưa ra những quyết định sáng suốt, được cân nhắc kỹ lưỡng và hợp lý. Ra quyết định vô lý được xem là một điều cần tránh, không nghiên cứu và phân tích.
Liệu nó có giải quyết được gì không?
Rác có thể tiếp cận âm thanh như nó sẽ tạo ra kết quả rác. Điều đó không hẳn đúng. Một doanh nhân hoặc nhà quản lý thành công thường có nhiều kinh nghiệm giải quyết các vấn đề kinh doanh. Dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ bằng cách tiếp cận có thể tạo ra một giải pháp tốt cho các vấn đề hiện tại.
Mặt khác, sử dụng những gì trong thùng rác có thể đảm bảo bạn sẽ không nghĩ ra bất cứ điều gì mới hoặc nguyên bản mà bạn chưa từng thử trước đây. Đó có thể là một sai lầm. Nếu giải pháp tốt nhất cho vấn đề hiện tại là một ý tưởng mới, thì việc giới hạn bản thân vào những gì trong đó sẽ không thể mang lại cho bạn kết quả tốt nhất. Các doanh nhân đưa ra ý tưởng mới có thể thêm chúng vào có thể cho các nỗ lực giải quyết vấn đề trong tương lai.
Cohen, March và Olsen tin rằng rác có thể ra quyết định sẽ tạo ra kết quả tối ưu. Sự lựa chọn của người quản lý có thể giải quyết vấn đề cuối cùng, nhưng sự lựa chọn khác cũng có thể giải quyết mọi thứ. Các vấn đề khác chỉ nảy từ giải pháp sang giải pháp mà không thực sự được giải quyết. Danh sách bộ ba một số kết quả có thể có từ rác có thể ra quyết định:
- Chuyến bay. Các vấn đề chờ đợi trong một thời gian dài mà không được kết hợp với một giải pháp có thể sử dụng. Cuối cùng, họ không bao giờ giải quyết được.
- Giám sát. Những người ra quyết định đang mong muốn giải quyết một vấn đề, vì vậy họ lấy một giải pháp từ lon và áp dụng nó. Giải pháp không thực sự phù hợp, nhưng những người quyết định có thể yêu cầu mọi thứ đã được giải quyết.
- Nghị quyết. Đôi khi, quản lý sẽ nạo vét các giải pháp từ thùng rác thực sự có thể giải quyết vấn đề. Điều này là do may mắn và cơ hội hơn bất kỳ quá trình hợp lý.
Tại sao quyết định theo cách này?
Những người tạo ra rác có thể mô hình tin rằng mọi người đã đưa ra quyết định theo cách này bởi vì việc ra quyết định chính thức, hợp lý thường không thực tế.
Chẳng hạn, hiệu trưởng nhà trường phải đưa ra quyết định trong khi điều hướng giữa nhiều bên liên quan: học sinh, giáo viên, phụ huynh, hội đồng trường địa phương và các quan chức khác và có thể cả cộng đồng địa phương. Cố gắng cân bằng mong muốn của tất cả các bên quan tâm này bằng một cách tiếp cận hợp lý, phân tích, bình tĩnh thường chứng tỏ không thể. Điều đó đặc biệt đúng khi các quyết định phải được đưa ra trong một thời gian giới hạn, thường chịu áp lực.
Kết quả? Hiệu trưởng mặc định đưa ra quyết định dựa trên kinh nghiệm của họ về những gì hoạt động và ý kiến của cộng đồng về kết quả nào được chấp nhận. Họ cũng muốn làm rõ rằng họ đang làm việc chăm chỉ về vấn đề này. Họ có thể đưa ra quyết định chỉ để chứng minh rằng nhà trường đang nghiên cứu các giải pháp, ngay cả khi các giải pháp đó không hữu ích.
Lý thuyết rác có thể: Một ví dụ
Một nghiên cứu về các trường học ở Israel đã tìm thấy ba tình huống trong đó chính quyền mặc định rác có thể tiếp cận:
- Khi các trường phải đưa ra quyết định về phương pháp giảng dạy hoặc xử lý học sinh
- Làm thế nào các trường thực hiện cải cách áp đặt lên chúng
- Cách sử dụng tài nguyên trường học
Phương pháp giảng dạy mới thường được lưu truyền từ các cơ quan có thẩm quyền cao hơn với nhiệm vụ là các trường áp dụng chúng. Giáo viên không có thời gian để khám phá phương pháp mới, xem cách họ có thể làm cho nó hoạt động hoặc thử nghiệm với nó. Nếu một học sinh có vấn đề cần phải xử lý kỷ luật, giải pháp có thể tập trung vào con đường nào sẽ khiến phụ huynh không phàn nàn.
Làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể giúp đỡ
Theo quan điểm của Cohen, March và Olsen, lãnh đạo có vai trò hạn chế trong việc định hình các quyết định của tổ chức. Một nhà lãnh đạo giỏi không thể ngăn chặn rác có thể ra quyết định, nhưng họ có thể ảnh hưởng đến những gì phát sinh từ có thể:
- Họ đặt thời gian biểu khi tổ chức giải quyết các vấn đề hoặc vấn đề.
- Họ nhạy cảm với lợi ích và sự tham gia của các nhân viên làm việc về các giải pháp.
- Họ vứt bỏ những sáng kiến giải quyết vấn đề đã trở nên vô vọng rối rắm và không hiệu quả.
- Họ chấp nhận rằng kế hoạch của họ có thể mang tính biểu tượng hơn là năng suất.
- Họ quyết định sẽ dành bao nhiêu nỗ lực và năng lượng để giải quyết vấn đề.
- Họ cung cấp kết nối đến các tài nguyên có sẵn.
Một nghiên cứu về thành công và thất bại của dự án CNTT cho thấy kết quả phụ thuộc vào việc lãnh đạo có phân cấp và từ trên xuống hay trao quyền cho nhân viên cấp thấp tham gia. Các dự án cho phép tham gia nhiều hơn vào các quyết định có nhiều khả năng thành công hơn.
Có lẽ điều hiệu quả nhất mà các nhà lãnh đạo có thể làm là đưa ra một lựa chọn có ý thức không sử dụng rác có thể ra quyết định. Một nỗ lực có chủ ý để tìm kiếm các giải pháp và ý tưởng mới thay vì tái chế bất cứ thứ gì có thể hoặc bất kỳ nguyên nhân nào gây ra sự bất tiện ít nhất có thể đi một chặng đường dài để tạo ra kết quả tốt.
