Đo lường hiệu suất thường xuyên có thể cải thiện năng suất, tăng tinh thần và cung cấp "thời gian đối mặt" quan trọng với các nhà quản lý mà nhân viên muốn và cần cho sự hài lòng trong công việc.Không có phản hồi cho người biểu diễn kém ấn tượng sai lầm rằng họ đang làm một công việc tốt. Các nhà quản lý không muốn đưa ra những đánh giá trung thực không chỉ gây bất lợi cho nhân viên mà còn có thể thành lập công ty để khởi kiện nếu một nhân viên buông xuôi vì thành tích kém. Chọn phương pháp báo cáo hiệu suất phù hợp có thể thúc đẩy lợi tức đầu tư (ROI) của con người, thời gian và tiền bạc.
Báo cáo hiệu suất truyền thống
Giám đốc nhân sự có kinh nghiệm đã phát hiện ra rằng nhiều nhân viên đánh giá cao thời gian ngồi cùng người quản lý xem xét hiệu suất của họ nhiều như khả năng tăng lương. Theo truyền thống, một nhân viên ngồi xuống với sếp của mình trong khi cô vượt qua các xếp hạng của anh ta về các hạng mục hiệu suất như kiến thức công việc, trình độ kỹ năng, khả năng làm việc với người khác và tham dự. Cuộc đối thoại một đối một này tạo ra một khung cảnh riêng tư để thảo luận, câu hỏi và câu trả lời và thiết lập mục tiêu trong tương lai. Trong những năm qua, nhân viên đã được trao cơ hội để đánh giá bản thân bằng cách sử dụng các tiêu chí tương tự. Do đó, cả hai bên chia sẻ quan sát của họ trong cuộc họp đánh giá.
Với sự phát triển của quản lý chất lượng và các nhóm, loại báo cáo hiệu suất này đã trở thành trách nhiệm chung, với cơ hội đi đến thống nhất về kết quả cuối cùng. Cho dù xếp hạng theo tỷ lệ phần trăm, số lượng hoặc nhận xét bằng văn bản, hoàn thành bài tập theo lịch trình có ý nghĩa rất lớn đối với nhân viên và giúp xây dựng các mối quan hệ làm việc tốt.
Quản lý theo mục tiêu (MBO)
Trong báo cáo hiệu suất MBO, các mục tiêu được xác định lẫn nhau cho người quản lý trở thành tiêu chí để đánh giá. Không giống như nhân viên hàng giờ thường làm việc trong một cấu trúc hoặc quy trình được xác định rõ ràng, các nhà quản lý được giao nhiệm vụ với các dự án hoặc lĩnh vực trách nhiệm, chẳng hạn như kế toán hoặc dịch vụ khách hàng, có kết quả được xác định rõ ràng nhưng dành chỗ cho phương pháp luận. Vì "cách thức" công việc được thực hiện trong một số biện pháp tùy thuộc vào người quản lý, nên có nhiều chỗ để giải thích các mục tiêu và hiệu quả của kết quả.
Thành công của phương pháp này phụ thuộc vào cách xác định rõ ràng các mục tiêu, mức độ thoải mái của người quản lý với thước đo sự mơ hồ và sự liên lạc liên tục giữa người quản lý và người giám sát của cô trước báo cáo hiệu suất thực tế. Bên cạnh các mục tiêu, những điều như ra quyết định hiệu quả, hiểu biết về một quy trình, chú ý đến chi tiết và khả năng truyền cảm hứng để một nhóm làm việc cùng nhau có thể được đánh giá thông qua quy trình này.
Phản hồi 360 độ
Mặc dù các báo cáo truyền thống và MBO đưa ra hai quan điểm về hiệu suất, quy trình phản hồi 360 độ thu hút đầu vào từ người quản lý, đồng nghiệp, báo cáo trực tiếp của chủ đề, thành viên nhóm và khách hàng. Vì hiệu quả của chúng phụ thuộc rất nhiều vào tính ẩn danh của người đánh giá, loại báo cáo hiệu suất này tốn kém hơn, tốn thời gian hơn và được thực hiện tốt nhất bởi một công ty bên ngoài (thậm chí có thể được thực hiện trực tuyến).
Khi người đánh giá cảm thấy thoải mái và được bảo vệ, phản hồi trung thực của họ có thể là vô giá khi được xác nhận bởi các phản hồi tương tự từ các thành viên khác trong nhóm đánh giá. Các phản hồi tổng thể trở nên khách quan hơn và có nhiều khả năng được chấp nhận và hành động theo. Thông thường, trình độ của nhân viên càng cao, cô ấy càng ít có khả năng nhận phản hồi mang tính xây dựng. Khi một thông điệp trở lại to và rõ ràng từ không chỉ người quản lý trực tiếp mà cả các đồng nghiệp, khách hàng và nhân viên, nó có thể mang rất nhiều trọng lượng và rất khó để bỏ qua. Các nhà quản lý cấp cao, thành viên ủy ban điều hành, các ngôi sao đang lên và chính tổ chức có thể sử dụng loại phản hồi này để lên kế hoạch cho nhân viên và kế nhiệm.
