Các bài tập xây dựng đội nhóm có thể dạy nhân viên hợp tác và làm việc cùng nhau hiệu quả hơn, nhưng thường thì họ thường lúng túng và không hiệu quả để giết thời gian trong một cuộc rút lui của công ty. Vì vậy, thay vì chạy một cuộc đua ba chân khác hoặc làm mất lòng tin (tất nhiên bạn sẽ không để đồng nghiệp ngã xuống sàn), hãy thử một số bài tập phát triển các kỹ năng như giao tiếp, đoàn kết và giải quyết vấn đề.
Tần số
Những sai lầm lớn nhất mà các nhà lãnh đạo công ty mắc phải khi lập kế hoạch tập thể dục xây dựng đội ngũ là không thực hiện chúng thường xuyên. Việc giới hạn các phiên xây dựng nhóm xuống một hoặc hai lần một năm sẽ khiến các bài học dễ bị quên và không thể đưa ra thông điệp rằng công ty của bạn nghiêm túc về sự hợp tác giữa các đồng nghiệp.
Giao tiếp
Một bài tập xây dựng giao tiếp tốt có tên là "Back to Back". Chia nhóm của bạn thành các cặp và để các thành viên trong nhóm ngồi lại. Đưa cho một đối tác một mảnh giấy và bút chì, và nhờ người kia hướng dẫn người đó cách vẽ một hình đơn giản như hình vuông, hình tròn hoặc hình tam giác. Có đối tác đó mô tả các đường và góc và tính chất của hình dạng, chỉ không phải tên của nó. Sau đó, đánh giá hiệu quả của các đối tác đã đưa ra và chỉ đường.
Đoàn kết - Nhóm lớn
Không phải ai cũng mang cá tính của mình trên tay áo, vì vậy mọi người có thể làm việc cùng nhau trong nhiều năm mà không biết họ có điểm gì chung. "Khảo sát nói" là một hoạt động có thể cho mọi người thấy họ thực sự giống nhau như thế nào. Người lãnh đạo nên hỏi mỗi thành viên trong nhóm năm câu hỏi về "thứ gì đó" yêu thích của họ. Đây có thể là một bộ phim yêu thích, chương trình truyền hình, bài hát, ban nhạc, nhà hàng - bất cứ điều gì liên quan đến hương vị chủ quan. Kiểm tra các câu trả lời, chia nhóm thành hai và tiết lộ chúng theo phong cách của chương trình trò chơi truyền hình "Family Feud".
Đoàn kết - Nhóm nhỏ
Trò chơi "Survey Says" hoạt động tốt nhất với một nhóm lớn từ 20 người trở lên. Nếu số của bạn nhỏ hơn, một lựa chọn tốt là chơi "Bạn có thích không?" Nhà lãnh đạo liệt kê năm đến 10 đối tượng - mặt hàng thực phẩm, nhà hàng, ban nhạc hoặc phim ảnh. Các mặt hàng nên là những thứ mà mọi người có thể quen thuộc, chẳng hạn như hamburger của McDonald, dứa hoặc The Beatles. Mỗi thành viên trong nhóm viết liệu họ có thích từng món đồ và chuyển thẻ cho người lãnh đạo hay không. Người lãnh đạo, theo một cách lôi cuốn, người dẫn chương trình trò chơi, đi qua từng lá bài bằng cách hỏi các thành viên khác nhau trong nhóm xem một người có thích thứ gì không (ví dụ: Mike, Phyllis có thích …?). Giữ điểm là tùy chọn; trò chơi ít nói về cạnh tranh và nhiều hơn về khám phá những điều về nhau. Đây là một trò chơi nhanh có thể được thực hiện mỗi tuần với các chủ đề mới.
Giải quyết vấn đề
Một cách tuyệt vời để phát triển và phân tích các kỹ năng giải quyết vấn đề của nhân viên của bạn là mô phỏng giải quyết vấn đề thực tế. Chọn một vấn đề giả định (đây có thể là một vấn đề thực sự từ quá khứ của công ty) và xác định hai đến ba nguyên nhân tiềm năng. Cung cấp cho mỗi nhân viên một vài phút để suy nghĩ kỹ và mỗi người đưa ra một số khuyến nghị; điều này có thể bằng cách bỏ phiếu kín hoặc công khai, miễn là người lãnh đạo biết ai đang đề xuất giải pháp. Một nhân viên nhút nhát có thể có một ý tưởng tuyệt vời, nhưng thiếu sự nghiêm túc để nói lên điều đó. So sánh các giải pháp với cách tiếp cận của công ty với vấn đề thực sự. Tuy nhiên, nhân viên nghĩ giống như công ty không nhất thiết phải có câu trả lời tốt nhất, vì vậy, hãy tìm kiếm sự đổi mới và sáng tạo.
Đối tác ngang hàng
Điều này hoạt động tốt nhất khi nhóm của bạn hơi không đồng đều (một nhân viên có kỹ năng tư duy phản biện tuyệt vời, nhưng thiếu thực thi, trong khi một người khác thực hiện công việc theo lệnh, nhưng thiếu sáng tạo và trực giác). Khuyến khích các thành viên trong nhóm xem xét công việc của nhau và đề nghị thay đổi trước khi gửi. Trong khi từ cuối cùng thuộc về người có tên đang thực hiện nhiệm vụ, thì việc hợp tác ngang hàng khuyến khích sự hợp tác và cho phép nhân viên khai thác điểm mạnh của nhau để có sản phẩm tổng thể tốt hơn.
