Lãnh đạo theo tình huống là một phong cách quản lý được phát triển bởi Paul Hersey và Ken Blanchard vào năm 1969 và được nâng cao và hoàn thiện trong những thập kỷ kể từ đó. Nó chủ yếu dựa trên việc thích nghi với tình huống trước mắt bằng cách xem xét mức độ khó của nhiệm vụ trong tay và sự trưởng thành của người lao động thực hiện nhiệm vụ. Thực hiện thành công vai trò lãnh đạo tình huống đòi hỏi sự sẵn sàng về phía người quản lý để duy trì sự linh hoạt trong từng tình huống và với từng nhân viên. Nó hoạt động đặc biệt tốt trong môi trường mà nhân viên thường thay đổi. Vì các nhà quản lý thích ứng với từng cá nhân và từng tình huống, việc thay đổi hoặc thêm nhân viên không ảnh hưởng đến những người khác.
Pro: Hoạt động với bốn phong cách lãnh đạo
Các nhà quản lý áp dụng mô hình lãnh đạo này có thể thể hiện một trong bốn phong cách lãnh đạo khác nhau:
-
Nói / chỉ đạo
–
ra lệnh cho công nhân hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể theo những cách nhất định, đặc biệt hiệu quả trong các trường hợp khẩn cấp hoặc khi thực hiện các nhiệm vụ lặp đi lặp lại.
2. Bán / huấn luyện
- một quy trình huấn luyện tương tác nhiều hơn, nơi các nhà quản lý "bán" cách tiếp cận của họ cho nhân viên và khiến họ "mua hàng" và đồng ý.
-
Tham gia / huấn luyện
–
Sau khi huấn luyện, người quản lý sẽ cân nhắc nhiều hơn cho đầu vào của nhân viên, thậm chí để lại các quyết định cuối cùng cho nhân viên.
4. Đoàn / quan sát
- người quản lý cho phép nhân viên quyết định cách tiếp cận từng nhiệm vụ, thường chỉ tham gia khi nhân viên yêu cầu trợ giúp hoặc ý kiến của người quản lý.
Nhận thấy rằng có những trường hợp hoặc tình huống khác nhau mà người quản lý có thể gặp phải yêu cầu sử dụng một kiểu này so với các kiểu khác, mỗi kiểu này sử dụng mức độ giảm hướng từ người quản lý.
Pro: Manager Can Vary Styles
Các nhà lãnh đạo tình huống có thể di chuyển trôi chảy từ phong cách này sang phong cách khác, dựa trên tình huống, tính chất của nhiệm vụ sẽ được thực hiện và sự trưởng thành của nhân viên. Sự trưởng thành của nhân viên liên quan đến hai yếu tố khác nhau. Đầu tiên là sự trưởng thành về mặt sinh lý hoặc cảm xúc thực tế của cá nhân. Tuy nhiên, quan trọng không kém là mức độ trưởng thành của công việc hoặc vị trí. Ví dụ, một người đã làm việc trong nhiều năm có nhiều kinh nghiệm trong công việc hơn là một người thuê mới. Tương tự, cấp 2 trong bất kỳ công việc nào cũng sẽ có nhiều kỹ năng nâng cao hơn cấp 1 trong cùng công việc đó.
Pro: Một phương pháp đơn giản và trực quan
Lãnh đạo theo tình huống vừa đơn giản để hiểu và hơi trực quan đối với hầu hết các nhà quản lý. Hầu hết các nhà quản lý theo bản năng biết rằng họ cần điều chỉnh phản ứng của họ với tình huống hiện tại. Lãnh đạo tình huống đặt mối quan hệ giữa người quản lý và nhân viên làm trung tâm. Nhấn mạnh kết nối này giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và thường dẫn đến trải nghiệm làm việc tốt hơn cho cả hai bên.
Con: Khó khăn cho một số loại người quản lý
Lãnh đạo theo tình huống như một mô hình có thể không cảm thấy trực quan đối với các nhà quản lý theo định hướng nhiệm vụ hoặc tập trung nhiều. Những cá nhân này có thể đấu tranh để duy trì sự linh hoạt và thích nghi với các tình huống có thể có lợi từ việc nghe nhiều hơn và ít nói hơn. Nói một cách cứng nhắc về một bộ quy tắc và quy trình cụ thể có thể làm mất uy tín đối với lực lượng lao động và có thể ngăn cản nhân viên tiếp tục với thông tin quan trọng về công ty và công việc của họ
Con: Chuyển sự chú ý từ các mục tiêu dài hạn
Ngoài ra, kiểu tiếp cận quản lý linh hoạt này có thể tạo ra quá nhiều sự nhấn mạnh vào các nhu cầu trước mắt và do đó chuyển sự chú ý ra khỏi các mục tiêu và mục tiêu dài hạn hơn. Nếu các nhà quản lý chủ yếu đánh giá và ứng phó với các tình huống cụ thể và ngay lập tức, họ có thể thấy khó khăn hơn khi chuyển bánh răng và suy nghĩ về các kế hoạch và nhu cầu của công ty trong tương lai.
Con: Trưởng thành là khó xác định
Một số chỉ trích về lãnh đạo tình huống chỉ ra những khó khăn trong việc xác định và định lượng sự trưởng thành. Trong mô hình lãnh đạo tình huống Hersey-Blanchard, sự trưởng thành đề cập đến cả sự trưởng thành về cảm xúc và sự trưởng thành trong công việc đôi khi có thể dẫn đến sự mâu thuẫn giữa hai người. Nói cách khác, một người quản lý có thể cho rằng một công nhân trưởng thành về mặt cảm xúc cũng có khả năng chịu trách nhiệm về các nhiệm vụ công việc cụ thể, điều này có thể không xảy ra.
