Ngân sách trong một tổ chức, còn được gọi là quy trình lập kế hoạch hàng năm, được thiết kế để cung cấp cho các nhà quản lý một kế hoạch chi tiết để vận hành công ty. Ngân sách cho thấy những gì công ty dự định chi tiêu để tạo ra doanh thu, doanh thu dự kiến là gì và lợi nhuận công ty sẽ kiếm được nếu đạt được mục tiêu doanh thu. Ngay cả trong các công ty nơi hệ thống ngân sách đã được áp dụng trong một số năm, quá trình này không hoàn toàn hiệu quả.
Phương pháp tiếp cận truyền thống được tóm tắt
Cách tiếp cận truyền thống để lập ngân sách là sự pha trộn của các phương pháp ngân sách từ trên xuống và từ dưới lên. Từ trên xuống có nghĩa là quản lý hàng đầu đặt ra các mục tiêu cho năm và truyền đạt chúng theo chuỗi chỉ huy. Trong ngân sách từ dưới lên, các nhà quản lý bộ phận chuẩn bị ngân sách cho phân khúc kinh doanh mà họ chịu trách nhiệm và gửi ngân sách lên cấp quản lý cao nhất để hợp nhất vào ngân sách hoặc kế hoạch toàn công ty.
Mục tiêu phi thực tế
Các mục tiêu được đặt ra bởi các giám đốc điều hành cấp cao bao gồm các mục tiêu tăng trưởng doanh thu cụ thể cũng như các hướng dẫn về chi tiêu. Một công ty có thể đặt mục tiêu tăng doanh thu thêm 10% hoặc cắt giảm 5% chi phí. Trừ khi những người ở đầu vào thu hút đầu vào từ các nhà quản lý bộ phận có trách nhiệm đạt được kết quả, các mục tiêu có thể được các nhà quản lý cấp thấp xem là tùy tiện, không công bằng và không thể đạt được.
Không bao gồm
Cách tiếp cận từ dưới lên có thể có nghĩa là chỉ có nhân viên quản lý đóng góp vào việc tạo ra ngân sách của bộ phận - những nhân viên dưới cấp quản lý không được đưa vào quy trình. Những nhân viên này thường có những thông tin chính có thể dẫn đến một kế hoạch thực tế hơn, có thể đạt được. Chẳng hạn, nhân viên bán hàng có thể biết rằng một số sản phẩm nhất định đang bắt đầu giảm mức độ phổ biến với khách hàng, vì vậy các nguồn lực tiếp thị nên được triển khai cho các sản phẩm có tiềm năng tăng trưởng lớn hơn.
Ngân sách luôn tăng
Để chuẩn bị ngân sách, các nhà quản lý bộ phận thường lấy ngân sách của năm ngoái và thêm một khoản tiền tăng thêm, chẳng hạn như 8 phần trăm, để trang trải cho việc tăng chi phí giả định. Họ không dành thời gian để xem xét kỹ lưỡng tất cả các chi tiêu của chi tiết đơn hàng để xem liệu có bất kỳ khu vực nào mà tiền bị lãng phí. Những gì họ nên làm là tìm kiếm các khoản chi không góp phần cải thiện hiệu quả hoặc tăng trưởng doanh thu và cắt chúng từ ngân sách của năm tới, không thêm 8% cho chúng.
Đệm, sau đó cắt
Những người quản lý bộ phận dày dạn kinh nghiệm trong việc chơi trò chơi ngân sách trên mạng. Họ biết rằng ban lãnh đạo cao nhất sẽ lấy ngân sách họ nộp và cắt một số tiền nhất định từ đó, vì vậy họ yêu cầu nhiều tiền hơn mức họ thực sự cần. Khi ngân sách sửa đổi được phê duyệt, hóa ra họ đã có mọi thứ họ muốn ngay từ đầu. Điều này phạt các nhà quản lý khác, những người chân thành trong nỗ lực gửi dự báo chi phí thực tế và sau đó phải đối phó với việc ngân sách của họ bị giảm.
Độ cứng
Các công ty có thể sử dụng ngân sách như một thiết bị trừng phạt hơn là một hướng dẫn. Các nhà quản lý không đưa ra kết quả dự báo chính xác phải chịu sự chỉ trích nặng nề từ quản lý cấp cao và thậm chí có thể nhận được đánh giá hiệu suất kém. Sự thật là một doanh nghiệp rất hiếm khi đạt được con số dự báo của nó. Quá nhiều biến số ảnh hưởng đến hiệu suất của công ty, bao gồm cả các đối thủ cạnh tranh trở nên mạnh hơn hoặc nền kinh tế trở nên yếu hơn. Quản lý cấp cao phải tính đến các yếu tố này khi đánh giá hiệu suất của người quản lý bộ phận, và không xem xét các phương sai từ ngân sách.
