Kể từ cuộc Đại khủng hoảng đã có nhiều nghiên cứu, giả thuyết và lý thuyết về chủ đề động lực của con người. Loại đầu tiên được áp dụng cho lực lượng lao động là Phân cấp nhu cầu của Maslow, đây là một lý thuyết vẫn được đưa vào sách giáo khoa quản lý của ngày hôm nay. Các lý thuyết sau này trực tiếp giải quyết mối quan hệ quản lý-nhân viên - nêu bật các yếu tố ảnh hưởng mà các nhà quản lý có thể sử dụng để hiểu cấp dưới của họ. Các lực lượng động lực như tiền bạc, môi trường, giá trị văn hóa, sức mạnh và phần thưởng là tâm điểm của các lý thuyết gần đây hơn.
Hệ thống cấp bậc của nhu cầu
Vào cuối những năm 1930, Abraham Maslow, một giáo sư tâm lý học tại Đại học Brandeis, bắt đầu phỏng vấn các đối tượng của mình trên cơ sở nhu cầu của họ. Năm 1943, ông xuất bản Hệ thống phân cấp nhu cầu. Các tác phẩm của ông đã minh họa, trong một đội hình kim tự tháp, năm loại nhu cầu của con người, từ sinh lý đến tự thực hiện. Nhu cầu sinh lý là thức ăn cơ bản, nước và nơi trú ẩn. Một khi những nhu cầu thô sơ này được đáp ứng, các cá nhân khao khát thực hiện các nhu cầu khác theo thứ tự phân cấp: an toàn, tình yêu và các mối quan hệ, lòng tự trọng, cho đến khi cuối cùng tự thực hiện. Ngẫu nhiên, lý thuyết của ông cũng nói rằng khi mỗi cấp độ nhu cầu đạt được, giá trị của nó giảm dần vì cá nhân đang tiếp tục phấn đấu để đạt đến cấp độ tiếp theo. Lý thuyết Maslow xông là lý thuyết đầu tiên được áp dụng cho kinh doanh, vì các nhiệm vụ tự thực hiện của nhân viên được sử dụng trong thực tiễn quản lý ngày nay để thúc đẩy họ.
Lý thuyết động lực-vệ sinh
Lý thuyết của Frederick Herzberg, thảo luận về các điều kiện cơ bản mà con người cần ở nơi làm việc và thay đổi chúng để chống lại những gì chúng cần thực hiện. Vệ sinh, như được thảo luận bởi nhà tâm lý học, đề cập đến bất kỳ yếu tố nào liên quan đến vị trí hàng ngày, chẳng hạn như mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, tiền lương, điều kiện làm việc và chính sách. Ông nói rằng nếu các yếu tố vệ sinh aren gặp nhau, nó sẽ dẫn đến sự không hài lòng trong công việc, chứ không phải động lực thực tế. Chẳng hạn, nếu một nhân viên không hài lòng với các chính sách của công ty, cô ấy sẽ không thoải mái ở nơi làm việc - điều này thực sự có thể làm giảm hiệu suất công việc. Tăng nhân viên Năng suất làm việc là kết quả của sự công nhận, trách nhiệm, trách nhiệm và tăng trưởng. Nếu những yếu tố này xuất hiện rõ ràng trong chức năng công việc, người lao động sẽ không nỗ lực để thành công.
Học thuyết nhu cầu
Lý thuyết nhu cầu đã học là một trong số ít các lý thuyết tạo động lực có tính đến văn hóa công nhân. Năm 1961, David McClelland, một nhà lý thuyết tâm lý học, đã phác thảo một lý thuyết nói rằng một cá nhân coi trọng một trong ba nhu cầu cơ bản - quyền lực, liên kết và thành tựu - vì ảnh hưởng văn hóa. Một công nhân có thể có nhu cầu kiểm soát môi trường của chính mình, do đó khao khát giành quyền lực đối với nó. Nó có thể là điều cần thiết cho một nhân viên khác để thiết lập mối quan hệ với các thành viên khác trong nhóm dự án và nhu cầu liên kết của cô ấy là điều giúp thúc đẩy năng suất của cô ấy. Hoặc, nguyện vọng được thừa nhận hoặc công chứng cho một công việc liên quan đến dự án có thể thúc đẩy một công nhân khác thành công. Theo lý thuyết này, người quản lý phải đánh giá động lực nào trong ba động lực chi phối các cá nhân mà anh ta quản lý, để tối đa hóa năng suất của người lao động.
Lý thuyết kỳ vọng
Victor Vroom, giáo sư kinh doanh tại Trường Quản lý Yale, đã phát triển Lý thuyết Kỳ vọng vào năm 1964 - sau đó được sửa đổi bởi lý thuyết Lyman Porter và Edward Lawler vào năm 1968. Lý thuyết của Vroom nói rằng động lực của nhân viên là sản phẩm của ba yếu tố: hóa trị (mong muốn của nhân viên để đạt được mục tiêu), kỳ vọng (sự tự tin của nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ) và tính công cụ (niềm tin của nhân viên rằng sẽ có phần thưởng khi hoàn thành). Lý thuyết cho thấy rằng thiếu tự tin, mong muốn hoặc phần thưởng có thể dẫn đến giảm năng suất. Lý thuyết Porter và Lawler đưa lý thuyết này tiến thêm một bước bằng cách phân loại hai loại phần thưởng: nội tại và ngoại lai. Phần thưởng bên trong là sự hài lòng hoặc cảm giác hoàn thành bên trong mà nhân viên cảm thấy khi hoàn thành một dự án, trong khi phần thưởng bên ngoài là các hình thức bên ngoài như tiền thù lao, giải thưởng hoặc thăng chức nhận được cho một công việc được thực hiện tốt - cả hai đều có thể dẫn đến sự gia tăng năng suất.
