Xung đột chức năng có thể tốt cho một tổ chức. Nó thúc đẩy việc trao đổi ý tưởng lành mạnh, làm sạch không khí và thúc đẩy suy nghĩ sáng tạo và đưa ra quyết định nhạy bén. Các nhà lãnh đạo nên xây dựng xung đột thành các quá trình ra quyết định, Michael Roberto, giáo sư quản lý tại Đại học Bryant ở Rhode Island và cựu giáo sư Trường Kinh doanh Harvard nói. Một số công ty tự hào về việc có một nền văn hóa đại học, và ý tưởng về xung đột là sự vô cảm đối với họ. Nhưng những điều tốt đẹp xảy ra khi các quan điểm đối lập đi đầu. Các nhà lãnh đạo tiến bộ biết cách tạo ra xung đột chức năng trong một nhóm khi cần thiết.
Dẫn bằng ví dụ. Một nhà lãnh đạo muốn tạo ra ý kiến trái ngược khuyến khích và khen thưởng cho hành vi. Cô ấy chủ động nói chuyện với - và lắng nghe - những người khác có thể không đồng ý với cô ấy. Khi cô gặp một quan điểm khác, cô suy nghĩ cân nhắc những ưu và nhược điểm của tranh luận. Cô cũng khuyến khích đối thoại xung quanh quan điểm khác biệt.
Chỉ định một người ủng hộ quỷ dữ trong quá trình ra quyết định. Xác định một người trong nhóm sẽ đẩy nhóm theo một hướng khác. Thách thức anh ta tiếp tục đặt câu hỏi về suy nghĩ. Tại sao chúng ta làm điều đó? Ai sẽ phản đối? Chúng ta có thể đạt được gì? Nếu nó không hoạt động thì sao? Cho phép người khác giúp ma quỷ trong vai trò. Công nhận khi người ủng hộ quỷ dữ của bạn đã làm rất tốt khi khiến các thành viên trong nhóm thực sự suy nghĩ thông qua ý nghĩa của các quyết định của họ. Đây phải là một vai trò luân phiên để mọi người đều có cơ hội.
Đóng vai phản ứng của đối thủ cạnh tranh. Chia đội thành ba nhóm. Yêu cầu nhóm A đóng vai đối thủ. Nhóm B đại diện cho công ty của bạn. Và nhóm C là một tập hợp các chuyên gia tư vấn bên ngoài. Bây giờ hãy bắt đầu cuộc thảo luận bằng cách đặt một câu hỏi quan trọng, chẳng hạn như: Quyết định này thay đổi cục diện cạnh tranh như thế nào? Nhóm B thảo luận về quyết định và tác động của nó. Nhóm C lưu hành giữa các nhóm khác để thu thập điểm từ mỗi nhóm. Cho phép cuộc thảo luận diễn ra trong ít nhất 10 phút. Yêu cầu nhóm C báo cáo các quan sát của mình và nói chuyện qua các phát hiện của nó trong khi hai nhóm còn lại lắng nghe. Bây giờ hãy mở cuộc thảo luận cho toàn bộ nhóm và ghi lại bất kỳ đề xuất hoặc các mục tiếp theo.
Lặp lại vai trò chơi, lần này phân công nhóm A đóng vai khách hàng, nhóm B làm nhà đầu tư và nhóm C làm tư vấn. Nhóm A và B, các bên liên quan, thảo luận về quyết định ảnh hưởng đến họ như thế nào. Bạn có thể tăng hiệu quả của bài tập này bằng cách xoay vai trò. Nếu cần thiết, lặp lại các bên liên quan hoặc đối thủ cạnh tranh khi bạn chuyển sang thực hiện một quyết định mới. Mặc dù bạn không muốn khuyến khích sự thiếu quyết đoán, nhưng bạn muốn thúc đẩy tăng trưởng liên tục và trao đổi dữ liệu và thông tin mới.
Liên quan đến những người không tán thành. Khi bạn thành lập lực lượng đặc nhiệm và các ủy ban đặc biệt, bao gồm các cá nhân có khả năng tiêu cực. Vấn đề không phải là để thưởng cho sự phản kháng, mà là để rèn luyện những hành vi mới. Naysayers sẽ không lặng lẽ tuân thủ hiện trạng. Sử dụng những người không tán thành để khám phá những vấn đề tiềm ẩn với một kế hoạch và quan trọng hơn là tạo ra các giải pháp. Khi làm như vậy, bạn cũng sẽ tạo ra sự hỗ trợ và các quyết định khả thi hơn trong thời gian dài.
Lời khuyên
-
Công nhận rằng nhiều hơn một người có thể đúng. Điều này tạo ra một thái độ thuận lợi hơn cho xung đột tốt. Học cách sử dụng ngôn ngữ khuyến khích giao tiếp mở trong khi bạn làm việc thông qua xung đột. Nhận xét đầu tiên của bạn cho người bất đồng có thể là, ví dụ, Xin vui lòng cho tôi biết thêm.
Cảnh báo
Lập luận bất đồng nên được căn cứ vào thực tế. Mục đích của xung đột chức năng là không trì hoãn việc ra quyết định vô thời hạn. Các nhà lãnh đạo giỏi có thể cần can thiệp vào một nhóm bị cuốn vào vòng xoáy của những cuộc họp bất tận và xung đột rối loạn chức năng.
