Hầu hết mọi tổ chức đều có cách tiếp cận riêng đối với hành vi và quản lý của tổ chức. Một số phong cách quản lý dựa trên tính cách và đặc điểm cá nhân. Những người khác dựa trên phong cách lãnh đạo hoặc một bộ hướng dẫn và quy tắc cụ thể. Và một số tập đoàn có thể còn quá mới để giải quyết vững chắc về lý thuyết quản lý hoặc cách tiếp cận cụ thể. Một cách tiếp cận hành vi tổ chức là cách tiếp cận dự phòng. Giống như bất kỳ lý thuyết hoặc cách tiếp cận, nó có mặt tích cực và tiêu cực. Để xác định xem nó có phù hợp với một tổ chức cụ thể hay không, hãy xem xét cách thức hoạt động và lợi ích mà công ty có thể mang lại cho công ty.
Phương pháp dự phòng là gì?
Đôi khi được gọi là phương pháp tình huống, phương pháp dự phòng dựa trên ý tưởng rằng các phương pháp hoặc hành vi hoạt động hiệu quả trong một tình huống, có thể thất bại trong một tình huống khác. Một kích thước không phù hợp với tất cả khi nói đến phương pháp dự phòng. Kết quả khác nhau vì lý do đơn giản là tình huống khác nhau. Điều này nghe có vẻ rõ ràng, nhưng ý tưởng là để phân tích tại sao một cách tiếp cận mang lại một kết quả cụ thể. Sau đó, người quản lý được giao nhiệm vụ xác định phương pháp nào sẽ hoạt động tốt nhất trong mọi tình huống.
Tại sao phương pháp dự phòng hoạt động
Sức mạnh của phương pháp dự phòng có thể được tìm thấy trong phân tích mà nó thúc đẩy. Nó khuyến khích kiểm tra từng hành vi hoặc tình huống của tổ chức trước khi hành động. Và nó cũng không khuyến khích thói quen thực hiện các giả định phổ quát về phương pháp và con người. Thật dễ dàng cho một tổ chức để được thiết lập trong một mô hình hoặc phương pháp quản lý cụ thể. Cách tiếp cận này giúp khuyến khích kiểm tra và có thể là một sự thay đổi lành mạnh về hiện trạng.
Lịch sử của phương pháp dự phòng
Được tạo ra vào giữa những năm 1960 bởi Fred Fiedler, một nhà khoa học nghiên cứu các đặc điểm lãnh đạo, Mô hình dự phòng Fiedler nói rằng không có một phong cách lãnh đạo tốt nhất. Hiệu quả của khách hàng tiềm năng dựa trên tình hình. Fiedler đã xem xét hai yếu tố chính để phát triển quan điểm dự phòng này: phong cách lãnh đạo và cái mà ông gọi là sự thuận lợi tình huống hoặc kiểm soát tình huống.
Xác định phong cách lãnh đạo là bước đầu tiên khi sử dụng mô hình. Fiedler đã phát triển một thang đo để đo lường phong cách lãnh đạo được gọi là thang đo LPC-Preferred Co-Worker hoặc LPC.
Thang đo LPC
Thang đo LPC yêu cầu một nhân viên xem xét một người mà họ thích làm việc với ít nhất; đây có thể là một người ở nơi làm việc của bạn hoặc người mà bạn đã gặp trong giáo dục hoặc đào tạo.
Sau đó, bạn đánh giá cảm giác của bạn về người này bằng cách xếp hạng phẩm chất của họ. Bạn có thấy người này thoải mái hay căng thẳng không? Thân thiện hay không thân thiện? Thù địch hay ủng hộ? Điểm số cuối cùng trên thang đo LPC quyết định phong cách lãnh đạo của bạn là hướng đến mối quan hệ hay hướng đến nhiệm vụ.
Lãnh đạo theo tình huống
Sau khi điểm số LPC được xác định, bạn phải phân tích sự thuận lợi tình huống của tình huống cụ thể. Hãy tự hỏi mình ba câu hỏi sau:
- Quan hệ lãnh đạo-nhân viên là xấu hay tốt?
- Nhiệm vụ bạn đang làm có cấu trúc hay không cấu trúc?
- Sức mạnh của bạn đối với đội của bạn là vững chắc hay yếu?
Khi bạn đã trả lời những câu hỏi chính này, bạn có thể áp dụng phong cách lãnh đạo của mình vào tình huống hiện tại.
Nhược điểm của mô hình dự phòng
Mô hình dự phòng đòi hỏi bạn phải xem xét phong cách lãnh đạo tự nhiên của bạn và các tình huống trong đó phong cách cụ thể của bạn sẽ hiệu quả nhất. Các nhà lãnh đạo hoặc tập trung vào nhiệm vụ hoặc tập trung vào mối quan hệ. Một khi bạn hiểu phong cách của mình, bạn có thể áp dụng nó cho các tình huống mà phong cách đó hiệu quả nhất.
Nhược điểm của mô hình dự phòng là nó không cho phép sự linh hoạt của lãnh đạo và điểm số LPC có thể không tiết lộ một phong cách có ý nghĩa với bạn. Như với tất cả các mô hình tổ chức và lý thuyết, điều quan trọng là phải thử chúng và tìm ra sự phù hợp nhất.
