Khi cần phải thay đổi một cái gì đó trong một tổ chức, có một sự kháng cự tự nhiên đối với sự thay đổi và sự kháng cự này dẫn đến xung đột giữa những người ủng hộ thay đổi và những người chống lại. Cách thay đổi được xử lý phụ thuộc vào nhiều yếu tố bao gồm loại hình tổ chức và tầm quan trọng của thay đổi. Nếu thay đổi là cần thiết để duy trì tài chính của tổ chức ở mức có thể hoạt động, việc trì hoãn thay đổi có thể là thảm họa. John P. Kotter và Leonard A. Schlesinger là những chuyên gia về quản lý tổ chức và họ đã xác định sáu cách tiếp cận để thay đổi.
Giao tiếp với các thành viên của tổ chức mục tiêu cho những thay đổi cần thiết. Giải thích các vấn đề tiềm ẩn sẽ xảy ra nếu thay đổi bị từ chối. Cách tiếp cận đầu tiên được liệt kê bởi Kotter và Schlesinger là phương pháp Giáo dục và Truyền thông. Khi thay đổi được thực hiện với sự thiếu giao tiếp từ các nhà lãnh đạo tổ chức, sự phản kháng sẽ được củng cố trừ khi các thành viên nhận thức được những gì đang bị đe dọa. Điều quan trọng là giáo dục và giao tiếp trước khi thực hiện thay đổi.
Hỏi ý kiến. Một khi các thành viên của tổ chức đã được thông báo vấn đề là gì thông qua giáo dục và truyền thông, yêu cầu họ tham gia vào thay đổi và liên quan đến họ trong quá trình có thể phục vụ để phá vỡ sự chống lại sự thay đổi. Cách tiếp cận thứ hai được gọi là Tham gia và Tham gia. Nếu các thành viên cảm thấy rằng họ là một phần của thay đổi, họ có nhiều khả năng hỗ trợ ngay cả những thay đổi triệt để nhất. Chỉ định các hoạt động hoặc công việc cho một số thành viên này và yêu cầu họ báo cáo thường xuyên về tiến trình.
Chuẩn bị quản lý để hỗ trợ các quyết định của các nhà lãnh đạo, đồng thời cởi mở với các mối quan tâm của nhân viên. Cách tiếp cận thứ ba này được gọi là Tạo thuận lợi và Hỗ trợ. Quản lý có thể giúp tạo điều kiện thay đổi thông qua các buổi đào tạo đặc biệt về thời gian của tổ chức.
Đàm phán với những người nhận thấy một tác động bất lợi từ sự thay đổi. Đôi khi một sự thay đổi có thể yêu cầu một số thành viên mất đi thứ gì đó. Nếu các thành viên đã nhận được thông tin liên lạc và được yêu cầu đầu vào, đôi khi một cuộc đàm phán để trao đổi một hiệu ứng không mong muốn do sự thay đổi cho một hiệu ứng mong muốn hơn có thể khiến một thành viên bất đắc dĩ phải chịu trách nhiệm. Cách tiếp cận này được gọi là phương pháp Đàm phán và Thỏa thuận. Đây là lựa chọn cuối cùng trong số các tùy chọn "tốt đẹp" để tiếp cận thay đổi.
Đồng lựa chọn sự tham gia của những người chống lại sự thay đổi nhất. Cách tiếp cận này được gọi là Thao tác và Co-optation. Quản lý kêu gọi các điện trở là một phần của nhóm lập kế hoạch quản lý thay đổi chỉ đơn giản là vì lợi ích của sự xuất hiện. Những điện trở này được cho một vai trò tượng trưng nhưng không đáng kể trong quá trình thay đổi. Điều này chỉ được thực hiện khi các điện trở không có khả năng tạo thêm điện trở hoặc tiếp tục trong các nỗ lực thay đổi.
Ép buộc sự tham gia của điện trở. Đây là cách tiếp cận được gọi là cưỡng chế rõ ràng và ngầm định. Nó được sử dụng khi tốc độ thay đổi là vô cùng quan trọng. Một ví dụ điển hình của việc này là khi Lee Iacocca đảm nhiệm Chrysler làm CEO. Các công đoàn đã đe dọa tấn công trong khi công ty đang đứng trước phá sản. Bởi vì các hợp đồng liên minh có nghĩa là các nhân viên sẽ nhận được các gói thôi việc, một Chrysler đã đóng vẫn sẽ mắc nợ để trả cho họ. Iacocca đứng trước tất cả các nhân viên và thông báo với họ rằng anh ta có hàng trăm công việc có sẵn với giá 14 đô la mỗi giờ. Ông cũng nói rằng ông không có việc làm nào nhiều hơn thế và nhấn mạnh rằng ông sẽ đóng cửa công ty và phá sản. Sau đó, ông nói với họ rằng tiền lương của ông cho năm đó là một đô la. Sự thay đổi không được chống lại, và ông đã cứu Chrysler khỏi phá sản một cách hiệu quả.
